随着中国经济的市场化进程，大型批发商业面临生存危机，只有实现从批发型商业向配销型商业的战略转型，将大型批发企业改造成为适应网络经济要求的配销中心，并将自身的经营活动与生产厂家、零售商和消费者联成一个整体进行管理，即实行供应链管理，大型批发商业才能重获新生。

        生存三大压力

        进入20世纪90年代，中国消费者终于迎来了商品丰富的买方市场。人们不仅感受到自由选购的乐趣，也对经营者的商品、价格、服务等硬件与软件提出新要求。所谓的“出厂价”、“特价”、“无中间环节”等经营方式更多地迎合了顾客的求廉心理，对消费者的需求快速反应（ECR）更成为商家立足市场的法宝。

    零售商业业态全方位创新，各种仓储式商场、购物中心、超市、大型综合超市、专业店、专卖店和便利店等新型业态迅速分割了原来百货业主导的零售市场。同时，零售商业的组织形式也发生了变革，一批有实力的零售商家，依托众多的连锁店铺，推行批零一体、连锁经营，按照货到源头的经营思想，从生产厂家统一进货，分散销售，从而逐步形成了自身的批零网络，而连锁经营总部则取代了原来批发市场的功能。

        生产企业受传统体制下流通利润较为丰厚的驱使，纷纷开展自销业务，不仅从事产品批发，有的还直接发展专卖店零售、上门直销业务。特别是近年来，随着市场竞争态势日趋白热化以及信息、网络技术的发展一批有实力的生产厂家积极推进分销渠道终端战略，直接与各零售集团建立起供货关系，并实行分区划片管理，逐步构建起新型营销网络，形成了自身的商品销售体系。

       在这场生产厂家和零售商自建新网络的运动中，传统批发商排斥在外。原来作为流通体系和市场网络中心环节的大型批发商业，其地位一落千丈，逐步失去了固有的生存空间。

        而外资商业集团的进入则雪上加霜。由于批发商业关系到整个商品流通领域乃至国民经济的控制力问题，政府在一段时间内限制外资进入批发领域。但实际上，一批国际商业集团却绕开种种限制，通过各种方式和手段已经涉足我国批发商业市场，并取得良好的市场经营业绩。来自德国的麦德龙在上海、无锡、宁波等地建立起多家连锁仓储式大卖场，每个卖场经营面积达1.6万平方米，现已吸纳10多万个会员制客户，客户中)60%-70%是团体购买，实行批发销售。有的跨国公司以品牌为经营平台，通过代理制的方式，在全国各地建立起多级批发销售网络。而诸如日本的大荣、伊藤忠等流通集团，则通过投资兴建物流中心或加工配送中心，以为连锁超市、便利店提供配送服务的面孔直接插手批发商业。可以预料，随着中国加入世界贸易组织，作为分销业重要组成部分的批发商业领域必然会逐步开放，而且开放的力度也会加大。

        这三座大山对我国批发业形成了围追堵截，压得我国批发商业企业喘不过气来

        存在如同盲肠

        其实，中国批发商业企业的调整和改革很早就开始了。用历史的视角看，原有大型批发商业是政府安排市场、保障供给的政策性工具，在运行上执行统购包销、计划分配的购销政策和购销体制，随着计划体制的崩溃，批发商业也多次进行调整和改革，但时至今日，效果不佳。其原因很多，辟如，改革的手段仍带有计划经济的痕迹。将省级（含直辖市）的日用工业品一级站下放到市，同市批发公司合并；有的地区依靠行政手段将大型批发企业与当地大型零售企业合并；有的地区利用现有经营场地转型为批发市场。后来还曾推广重庆模式，各中心城市普遍兴建贸易中心。贸易中心是商品批发交易市场，实行开放式经营。但在运作方式上采取原始集市交易手段，违背了现代商品批量交易原则，并没有取得成功。

        在企业形态调整的同时，还进行了行业内部经济关系的调整。政府在大中型批发企业推行承包经营责任制；批发企业内部实行专业划细、分部经营核算的改革，实行股份制改造，等等。毋庸置疑，经济改革明确了产权关系，理顺了政企关系，给经营者以足够的动力。但是，随着生产企业、零售商业新营销网络的逐步形成，不少大型批发企业改制之后却越来越陷入困境。对此，批发企业曾试图创新经营方式。许多批发企业通过实行两总制（总经销、总代理）关系，发展产销之间横向联合；批发企业与生产企业联营，发展产销一体的厂商型批发商业。但这些关系往往随着双方实力变化而变化，实力强的一方往往向弱的一方追加苛刻条件，致使合作流于形式。

        现在看来，经济关系的变革和有限的经营形式创新不能解决主要问题，大型批发商业经营体本身及其功能的调整是下一步改革的关键。如果不从产、购、销全过程重新探索批发商业的改革方略，而仅仅着眼于放权让利和内部机制的变革上，或在原有的体系和结构上被动地修修补补，甚至企盼传统体制的轮回，大型批发企业只能是死路一条。

        日本学者林周二认为，事物大都有“形态（形）”和“功能（作用）”两个方面，但传统的批发企业只存在“形”而几乎丧失了功能。这类批发企业尽管也曾作为流通的路径者发挥了某种功能，但如今他们的存在如同盲肠。从日本学者的分析中我们可以得出启示：大型批发商业的创新可以从三个方面进行思考和实践：一是大型批发商业的形态不变，对其功能进行创新；二是大型批发商业的功能不变，对其形态进行创新；三是大型批发商业的形态与功能同时进行创新。

        流通体制改革以后，产销、购销、批零之间传统的衔接方式不复存在，新的衔接方式尚未建立。生产、批发、零售之间形成了盲目竞争的局面，批发商业势必会受到排挤。因此，在产与销、购与销、批与零之间建立一种有效的、相对稳固的衔接方式，围绕生产、零售体制的变化而进行根本性的调整和转轨，主动融入到生产、零售过程之中，是批发商业改革面临的紧迫课题。

         转向配销商业

        大型批发商业从根本上走出困境，既要进行经营体的变革，又要进行经营功能的变革，其目标模式为将大型批发企业改造成为适应网络经济时代要求的配销中心。

        配销中心既不同于传统的批发企业模式，又不同于一般的单纯配送模式，而是采取供应链管理模式，以配销中心为平台，与上游和下游企业建立一种相对稳定的产销联盟网络。在这个联盟内，各个协作企业根据自身的资源条件进行合理的分工，面对最终市场的需求状况，在生产品种、供货数量、供货时间、供货方式等方面相互协作，从而形成一种新型的流通体制。因此，我们可以将这种企业联盟看作是一家“虚拟企业”。

        从商品流通的角度看，实行供应链管理就是把生产厂家、配销商、零售商和消费者联成一个整体进行管理。如果将消费者单独考虑，那么生产厂家、配销商、零售商之间通过契约关系建立起一种产销同盟，这种产销同盟不是单纯的商品交易关系，而是一种战略合作伙伴关系，在市场经营中，不是各自为政，而是实行联动。也就是说，供应链各节点企业在产权关系和行政管理上各自独立，但在经营活动上实行统一战略与策略，站在商品供应的整个过程上，考虑在满足消费者需求的基础上采取一致行动，信息资源实现共享，加快商品在各环节上的周转，使供应链上各节点企业都能最大限度获得利润，共存共荣。

        因此，从批发商业向配销商业的转型，大型批发企业在观念上要有根本转变。

        从功能管理向过程管理转变。传统批发企业将商品流通中的进货、储运、销售等功能分割开来，独立运作，而这些业务部门又都有各自独立的目标和计划，因此经常产生冲突。转变为配销商业后，不仅在企业内部建立一种协调的机制，使各项功能紧紧围绕整个业务流程，而且在企业外部，通过与生产厂家和零售商的合作，使构成供应链的上游企业和下游企业的业务活动，与自身的业务活动构成有机的整体。

        从利润管理向赢利性管理转变。传统的批发企业将利润作为管理的重点，因此往往实行商品加价管理，有时为了自身的利润会影响零售商的经营积极性。将赢利性作为衡量企业的经营业绩的相对指标，是建立在“双赢”或“多赢”基础上的，只有供应链各方均具有较好的赢利性，企业自身的赢利性才有可能得到保证。

        从产品管理向顾客管理转变。我国已经形成买方市场，顾客成为主导企业生产和销售活动的核心，从而成为主要的市场驱动力。因此，顾客的需求、购买心理、购买行为、顾客的潜在消费偏好、顾客的意见等都是企业谋求竞争优势所必须争夺的重要资源。对配销中心来说，不仅要研究最终顾客，还要把下游企业（零售商等）看成是顾客，并使自身的经营活动适应他们的要求，这将成为配销商业经营管理的核心。

        从交易管理向关系管理转变。传统批发企业与生产厂家、零售商也有伙伴关系，但仅仅是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现合作伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。实行配销商业模式就是要通过一种整体运作方式，同时增加供应链各方的利益，以协调一致的供应链关系为基础进行交易，从而提高供应链整体效率。

        配销中心的运作模式

        大型批发企业转型为配销中心后，在运作模式上，将批发销售业务与配送销售业务相结合，以配送销售业务为主；商流、物流与信息流相结合，以物流业务为主；配销中心业务与供应商、零售商业务相结合，面向零售商业务。

        配销不同于批发，两者的不同点主要表现在业务流程上。批发是先从供应商进货，然后利用业务员（销售员）的力量将商品推销给下游企业（零售商等）。在这种流程下，企业不是站在整个商品流通的角度去安排自身的经营活动，因此往往会出现流通堵塞甚至中断。而配销则是先接零售店的订单（要货计划），然后根据订货要求从生产厂家进货，并在配销中心进行分货、配货，在约定的时间内将配好的货物送到各零售店。在这种流程下，企业是站在整个商品流通的角度，关注能否满足最终消费者的需求，并据此获得相应的利润。

       按配销模式运作与按批发模式运作可能会产生不同的市场结果。按配销模式进货，进销率较高而市场风险相对较小，符合现代营销观念的基本要求。而按照传统的批发销售模式进货，无论是零售商自提货，还是供应商（厂家、批发企业）送货上门，都难以避免物流的不经济性。而由配销中心统筹实现配送作业，则可以减少零售店的库存，加快商品周转，有利于生产厂家和零售商的市场开拓，最终达到降低流通费用的目的。

        配销中心的运作应该坚持商流、物流与信息流相结合，以物流业务为重点。因为，商品流通过程同时包括商流、物流、信息流。在这三者之中，物流是降低流通成本的主要流域。但物流成本的降低应该以商流的改进为基础，而商流的改进又要以信息流为导向。在业务活动中，零售商根据消费者的需求提出进货计划，要建立一种机制，使得零售商的进货信息及时准确地反馈到配销中心，配销中心将按照零售店的进货要求与生产厂家协商进货，并按照零售商的要求进行配送。这其中的信息流有两条：一是最终消费者的需求信息，从零售商反馈到配销中心，然后从配销中心反馈给生产厂家；二是生产厂家的产品信息，通过有效的传播途径分别传播给配销中心、零售商和最终消费者。其中，最重要的是对最终消费者信息的传播，改变消费者的态度并影响其购买行为。

       由于信息技术和网络经济的发展，客观上存在着生产厂家与零售商直接交易的可能性，而且在现实经济生活中这种案例也日趋增多。但由于生产厂家多为专业化生产者，生产的产品种类单一，而零售商多为多品牌经营，经营产品种类繁杂、品种多样化。这就在厂家直接送货与商家经营上产生矛盾，客观上就为配销中心的发展提供了生存空间。配销中心综合为数众多的厂家产品，按照零售商的要求进行配货，并选择合理的送货工具和交通路线，在合理的时间内满足零售商经营的需要。因此，配销中心存在的必要性是对零售商提供以配送为核心的全方位服务。如果仅仅停留在传统的交易行为和一般的送货服务上，就会与传统的批发经营趋同，生存空间就会受到生产厂家和零售商的挤压，只有生产厂家和零售商无力经营或经营低效率的配送领域，才会形成配销中心独特的经营优势，从而形成核心竞争力。