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    有关沃尔玛（Wal-Mart）的所有传说却埋没了近年来一位了不起的首席执行官的成就，这就是前任掌门人戴维•格拉斯（David Glass）对沃尔玛12年的经营 

    萨姆•沃尔顿（Sam Walton）虽已去世十多年，他的精神和影响仍然存在于他所创立的公司和大众的脑海中。不过，有关沃尔玛（Wal-Mart）的所有传说却埋没了近年来一位了不起的首席执行官的成就，这就是前任掌门人戴维•格拉斯（David Glass）对沃尔玛 12 年的经营。与他那位被捧过头的朋友和导师相比，格拉斯一直保持低调，丝毫没有表现出他前任的那种自负或个人魅力。然而，他的成就却让哈佛商学院的任何案例都黯淡失色。从 1988 年 2 月至 2000 年 1 月格拉斯掌门期间，沃尔玛的零售业务销售额增长了十多倍，达到 1,650 亿美元，盈利从 6.28 亿猛增到 54 亿美元，股票价格也从 3.42 美元涨到 55 美元；其下属商店的数量是原来的两倍多，增加到近 4,000 家，雇员数量则从 18.3 万人增加到 110 万人。格拉斯大搞海外扩张，提出了建立购物广场的构想，这种大规模百货-食商埸是沃尔玛发展壮大的动力，而华尔街却一度怀疑过该公司的长远规划，甚至怀疑格拉斯本人的能力。为了纪念《财富》500 强排行榜 50 周年，《财富》执行副总编汉克•；吉尔曼（Hank Gilman）在阿肯色州本顿维尔市沃尔玛总部一间十英尺见方的简朴办公室里采访了 68 岁的格拉斯。他如今虽然是堪萨斯城皇家棒球队的老板，但仍然活跃在这个具有 42 年历史的连锁企业里，负责视察各分店（我们采访他的时候，他刚检查了当地沃尔玛分店的一个园艺部），并担任公司执行委员会的主席，还是现任首席执行官李斯阁（Lee Scott）以及管理班子其他人员的顾问。此次采访话题广泛，从他在沃尔玛的早年岁月，到成为人们批评的对象，乃至在中国的业务发展，格拉斯无所不谈。采访摘要如下：

    几年前，《财富》的卡罗尔•卢米斯（Carol Loomis）形容您是“美国商界卓有成就、却未受人赞颂的人士之一。”这样的概括准确吗？

    我确信，人们是根据沃尔玛的一举一动来评论它的，不论公司发生了什么 变化，都是大家的功劳，是所有人共同努力的结果，而我不过恰好是在一个合适的时候来到一个合适的地方工作罢了。仅此而已。

    外界有很多人认为，在萨姆　沃尔顿的手下干事一定很不容易。您是如何在一位极富个人魅力的领导人手下干成自己的事业的?

   大多数人都太自负, 总想表现得不同于具有个人魅力的上级领导，这就容易产生问题。我这个人从来就不怎么自负，所以也不去操心这类事情。我更关心的是和大家一道做正确的事，把事情做好，自己则是其中的一员，这我就知足了。我喜欢成为成功队伍中的一员。自己不一定非是赢家不可。

    我们谈谈早年的情况吧（格拉斯 1976 年受聘于沃尔玛）。萨姆有什么特别之处？公司的特别之处又是什么？

    这家公司和我以前工作过的任何公司完全不一样，主要表现在萨姆本人、他的个人魅力以及他的那股子干劲。我从未见过像他那样精益求精的人。在我认识的人当中，能够坚持天天早起，真正想方设法把事情做好──无论是在生意上还是生活中，都是如此──这样的人屈指可数。萨姆就是这种人，他每周要工作七天。这家公司比我以往干过的任何公司都要紧张。我们只能这样做，因为我们当时的规模仅仅是凯马特公司（Kmart）的 4% 或 5%。我来这儿之后，发现萨姆正在做的一些事情很奇特：他让每个社区所有分店的每一个员工都全面了解公司的财务状况。他把我们都视为合作伙伴，要与我们分享一切。这一点他做得绝对正确。他认为，每个人都应是企业家。如果你负责阿肯色州哈里森市某个分店的玩具部，你就会知道该部门的全部财务情况。这就好比你是哈里森市的玩具业企业家，不仅知道自己的销售和利润，还知道自己的存货情况。我们的另一个原则是：每个分店都有基层会议制度。我们百分之百地认为，沃尔玛最好的主意历来都是来自基层。这些基层会议产生了点子，然后在公司全面实施。例如，在门口设立顾客接待员的主意就是路易斯安娜州的一位钟点工提出来的。

    有关萨姆•沃尔顿的传说掩盖了这样一个事实，即沃尔玛的经营方式总是不断地为它赢得巨大的优势，譬如，你们是首批直接从生产商那里采购货物、把省下的中间费用用于降低货价的公司之一。这种做法是如何搞起来的？

    像凯马特和 Korvette 这样的平价连锁店都是从批发商手里进货，这样做 [对买主来说] 省劲儿多了。批发商来找你，帮你下订单，到货之后，他们又来帮你把货码到货架上，多好啊！但是，在沃尔玛，我们从来没有考虑过这样做，因为没有现成的批发商。所以从一开始我们就得自力更生。我们当时根本没有意识到，这个决策有多么英明。

    说到这些竞争对手，你们当年是不是发现了他们身上有你们今后可加以利用的缺陷？我知道，你们过去曾与其他小零售商互通信息。我们当时有一个调研组，有六家地区性平价连锁店参加。在我参加的头几次会议当中，有一次是 1976 年 10 月在阿肯色召开的。当时，所有的高层管理人员都到会了，他们来到你的店里，对你评头论足。我们当中有几个人在竞争对手的店里待的时间比这些人还要长，我们看他们怎么做，学他们的样子，再设法把学来的东西加以改进。那时候，凯马特比我们哪一家都强。他们做得实在太好了，所以他们的一位高级管理人员在上世纪 70 年代后期曾经说过，只要他们的做法不变，就会保持长胜不败。因此，他们等于宣告说，再也不会做任何变动。有大约五年的时间，他们在经营商店方面只是原地踏步，没有做任何改动。而我们其他这些零售商却把他们的做法搬过来，并加以改进。五年以后，凯马特醒悟过来，四周看看，发现有些零售商已经超过了自己。但是，他们却再也没有赶上来。

    如果说在那些年里，你和萨姆曾经做出一些对公司发展至关重要的决定，那么都是哪些决定呢？

    一个例子是，我们决定让大家参与公司事务，因为这营造了我们的企业文化。如果你指的是经营战略和管理商店的方法，那么，及早采用先进技术肯定是这个企业成功的一个主要原因。由于企业的规模每两年就翻一番，没有先进的技术是管理不了的。将分销和物流系统独立出去也是一个例子，因为我们现在拥有效率最高的分销与物流系统。我们做的事情别人做不了。另外，超级购物中心可能也算一个，这大概是如今市面上最有效的零售方式了。

    据说，萨姆要经人劝说一番才会在技术上进行大笔投入。您做过这方面的说服工作吗？

    是的。萨姆不太懂技术方面的事儿。他总是把别人用计算机做的报告一条一条地誊到自己的表格里。零售业的交易数量多得不计其数。由于我们的商店都开在小城镇里，我们不得不比别人更了解货物出售的情况。可是，我们当时所能做的就是每天给每个分店打无数次电话。而 1986 年出现的卫星技术，真是给我们解了难，因为你可以与所有的分店同时通话，通多少次都行。从那以后，我们把所有的部门都联结起来，包括连锁店和供应商，结成了一张大网。

    沃尔玛的周六晨会应该说是有史以来最了不起的管理方法之一，会上当场就能对涉及整个公司的决定拍板。它是如何运作的？

    其中的道理很简单：坐在办公室里是根本想不出有建设性的点子的。别的公司则是把人派到各地区的办公室──西尔斯（Sears）和凯马特都是这样做的。我们的做法是，把所有的人从本顿维尔总部派到各个商店里去，从周一呆到周四，周四晚上才回来。周五早晨，我们召开商品会，这样，周六一早，就会知道本周的销售情况。同时，我们还从派出去进行实地考察的人那里得到所有其他信息。这些人向我们报告竞争对手的一举一动。我们还从本周在各地区出差的人那儿听取汇报，然后根据所有的情况决定应该采取什么样的应变措施。我们要求各地区的经理周六中午 之前必须与各地的所有下属经理通话，指示他们下周要做的事情或要进行的改动。由此可见，周六中午以前，我们所有的调整都已经到位。我们的对手大多都在周一才能拿到前一周的销售报告，这时，他们已经迟了十天，而我们早就完成了所有的调整工作。

    购物广场（目前已经有 1,504 家）发展迅猛。但是，我记得早年的一次尝试并不完全如您的意，是这样吗？

    我一向倡导一站式购物。在此之前，我也曾经这样尝试过，我当时是在一家食品杂货连锁店工作（在来沃尔玛之前）。那家公司赚了很多钱，但是我们却没有推广开来，原因是这种做法有些超前。但是，到了 80 年代中期，我认为时机已经成熟。我参加了德克萨斯州加兰分店的开幕式，那天来购物的人肯定超过五万。不过，（最初那些店）设计过头了，面积太大，不实用，先期投资也太大。所以，我们又适当地缩小了规模。

    您负责的“萨姆会员店”是从这种平价店的形式派生出来的。能讲一讲为什么要成立这种会员店吗？

    到 80 年代，我们的销售额已经远远超出十亿美元，而且还在增长。这时，那些投资机构就开始说话了：“所有的企业都必须有第二套经营战略，你们如果再也找不到开平价店的地方，还打算怎么干？”不管我们承认与否，这些投资机构影响著我们所有企业的发展。我们当时知道有个叫索尔•普赖斯（Sol Price）的会员店 [它现在叫好市多（Costco）]，所以由我来负责成立一家“萨姆会员店”。它与沃尔玛商店互为补充：我们可以同时经营这两类商店，各自拥有自己的客户群。与沃尔玛相比，萨姆会员店更注重在大城市的经营战略。

    有一段时间，大约是在 1995 年到 1996 年间，一些股票分析师开始怀疑你们公司。他们指出，超级购物中心的利润太低。在 1995 财政年度，你们的第一百个销售季度出现了滑坡，实际上，这是你们有史以来第一个销售滑坡的季度。那是怎么回事？

    就是因为我们揽到盘子里的东西太多了。不过，当时我已经认识到，如果想照此发展下去，就必须开展国际业务。于是，我们买下了加拿大的伍尔沃斯公司（Woolworth），在墨西哥成立了一家合资公司，从凯马特手里买下了佩斯（Pace，一家批发俱乐部），还干了其他一些事情。我们同时经营所有这一切，但是，你在多条战线上作战时，会发现自己失去了主攻方向。不过，我们很快扭转了这个局面，大约用了六个月的时间就做到了。

    1992 年萨姆去世对公司以及您的经营方式有影响吗？

    我的优势是：曾经和萨姆长期共事，这足以使我俩的想法很接近，所以人们对我们两人的做法都很适应了。大家怀念萨姆，但并没有在与我共事时感到不适。我和萨姆对公司的基本经营理念以及发展方向意见非常一致，因此，我不需要作大的变动。我认为，我们做得最棒的事情之一是：继续奉行萨姆制定的基本理念，而不是标新立异。如今，在沃尔玛的所有会议上，仍然可以听到有人说：对这件事萨姆会怎么看、萨姆怎样想或者萨姆会怎样做。

    有一件事情是在你成为首席执行官和萨姆去世以后才发生变化的，即公众对公司的看法。沃尔玛从一个大胆出击的小企业变成了行业霸主。1992 年末，美国国家广播公司（NBC）“每日要闻”节目播出的那条新闻是一个转折点。他们向沃尔玛提出了好几项指责，其中一条是：销售贴著“美国制造”标签的外国货。

    萨姆去世之前，我俩是所有人心目中的英雄。我们当时很幼稚，忽略了公共关系，也忽略了与政府搞好关系，觉得只要做好生意，其他的都不成问题。谁料想会出“每日要闻”这档子事，而且这件事确实改变了人们的看法，而我们却毫无防备。电视新闻节目主持人简•波利（Jane Pauley）在萨姆去世前曾写信给他说：“嗨！瞧瞧！这个国家简直乱成一团，我们得做点让大家感到振奋的事。你们想做吗？”萨姆不太想，他其实根本就 不打算去做。（沃尔顿去世后）我们的公关人员使我认识到，我应该在这方面做点什么──反正萨姆已经不在了，这样做对合伙人也有好处。于是，我开始接受采访，他们问些我一无所知的事情。其实，采访本来不错，但经他们编辑后，效果变得很差，对此我很恼火了一段时间。不过这对顾客丝毫没有影响，事实上，我们的销售额反而上升了。

    公司现在是怎样处理这类问题的？

    我觉得，现在我们已经开始意识到，这种事情是躲避不了的。回头看看整个事情的经过，其中有些是我们自己造成的。譬如，我们刚刚结束了一桩 工资和工时的诉讼案（在俄勒冈州）。案子就这样了结了，而那只是他们对我们提出的指控当中的一小部分。实际上你会发现，就是因为没给有些人吃午饭的时间，或诸如此类的事。假如有人告你性别歧视，实际情况可能是：在所有三千多个连锁店中，有位应该涨工资的女店员被忽略了。每时每刻都把每一件事情做好其实是不可能的。要是你的本意是想面面俱到，那就得接受这个现状。不过，这样一来，你就得开始自卫，把有些指责顶回去，例如那些纯属捏造的事情。要是任由（媒体）把这些事情炒来炒去，人们就有可能认为那是事实。

     您给沃尔玛留下了很大影响，您选定李斯阁为您的继任，同时您还让沃尔 玛走上海外扩张之路。我们先谈谈李斯阁吧。早在 1979 年，您看中了他哪些方面？

     我首先看中的是他的“能力”，也就是在工作当中有多大的发展潜力。这是我认为最具挑战性的事情之一，因为我们的规模每年都在翻番，发展速度总是超过别人。你把工作量加了一倍，有些人就力不从心了。不过，这些人都很不错，所以得找地方安置他们，然后再找人接替他们。李的能力很强，而且什么都懂，在那些年里，我们都（必须）是多面手。你听说过我和李是怎样相识的故事吗？他来找我们，要求付一 张 9,000 美元的（运费）帐单，我却告诉他，我们不会付的。那张鬼账单根本就不该我们付。他当时给我的印象很深，表现很得体，态度认真，全心全意地为他的公司完成任务。在他离开办公室之前，我问他是否会考虑来沃尔玛工作，而他说：“我怎么会为一个连 9,000 美元帐单都付不起的公司工作呢？”我无言以对。

     我听说他仍然认为你们欠他这笔钱。不过，最终他还是来你们公司了。您是什么时候知道他有能力领导沃尔玛的？

    那是在 90 年代中期，我把他从运输部调出来，去负责商品销售，我们总是这样跨部门调动人员。他干得非常出色，就在那时我意识到，他会成为 一名杰出的首席执行官。李的另一个优势是，他来得比较早，看到了公司是怎样一步一步地发展到今天的。你不会明白他的能力到底有多大 !

    李斯阁接手的时候，您已经把沃尔玛推向国际了。您曾经说过：美国商业面临的一大挑战是要把业务推向全球。为什么？

     别的国家在推行全球商业方面比美国人更有本事。我们给宠坏了，总是指望全世界的人都讲我们的语言。我们不像其他国家的人那样一抬腿就去国外。要不是因为我们有这么多钱投资的话，我们就会处于劣势。我觉得，美国人在做这方面的事情时还很幼稚。

     就连沃尔玛在一些国家做生意也会碰到问题，譬如，在德国。为什么呢？ 唔，那是法律造成的麻烦。比如，有些国家的法律规定了商店的作息时间。不过，在德国的问题主要是我们自己造成的。我们买了一家公司，它经营得很好，但是规模太小。于是我们又买了一家状况不太好的公司，然后强行把两家合并，又把总公司挪了地方。我们接二连三地犯错误，但现在正在纠正这种做法。

    中国似乎不同。你们为什么认为它是个巨大的市场？

    我刚刚去过那儿。十年来，我们在那儿已经建立了庞大的组织机构。那里的人和我在沃尔玛任何其他分支机构看到的情况一样，对自己的 业务干劲十足。他们接触到西方文化之后，就欣然接受了它。不过，这是个有 13 亿人口的国家，竞争还不太有序。现在，中国的有钱人比以前多得多，员工也非常出色。中国要是继续这样走下去的话，用不了多久，就会成为世界上一大强国。一旦成为现实，我们就是近水楼台了。我们目前在中国有 35 家店。我想，中国政府正准备让我们往大里做。

    中国的优势是什么，譬如，与欧洲相比？

    在欧洲，很难找到还未开发过的地方，也很难成立一个规模较大的企业。而在中国，假如有足够的胆识、看准她发展的势头，就可以建立一家非常庞大的企业。世界上只有这样的地方，才会重现沃尔玛在美国的辉煌。