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　　“北京的消费者太累了，为买一件东西，往往都要楼上楼下地跑，费时间、费力气不说，有时买到东西一算，返完券甚至比不返券还贵。不是说返券不好，这种活动方式在一定程度上能给一些消费者互动。但现在这种活动没有游戏规则与章法，成了商家的一种把戏，对消费者来说有失公平。”

　　说这话的不是消费者协会的工作人员，是北京经营最好的百货大店之一的翠微百货的董事长栾茂茹。

　　逢年过节，打折成风，真真假假，人莫能辨。如今商业流通业的打折返券、让利促销，几乎成了“真实的谎言”。北京市百货大楼总经理刘冰说，我们跟供货商谈不参与打折返券，供货商却说，不行。因为其商品在全国都是统一价格，如果在百货大楼不打折，这里的售价就会比别的商场高，就会丢掉市场份额。何况目前大量的以主流消费群体为主的商场，品牌重合度非常高，你不打折，市场份额就会被别人抢走，而且时间长了，顾客就会把你忘掉。

　　有人为那些常打折的商家算了笔账：通常，商场拿货的成本是4折，商场再扣利约25%，所剩利润也就25%到35%。在这样的情况下，如果价格还要打5折，那么商家除了哄抬物价之外，还怎么赚钱呢。

　　北京未名律师事务所杨光琰律师在接受采访时认为，对于这样一个已经很普遍的促销形式，由于目前没有在法规上给予界定，缺乏有效的“游戏规则”，商家设立返券“陷阱”，误导甚至侵犯消费者利益的情况便难以得到遏制。

　　“打折前先提价，提完价后再打折，这种事太多了，作为经营者，我不能全管过来。但我们企业我敢保证没有。”栾茂茹很有信心。

　　翠微每年10月份的周年“店庆购物节”活动从没有什么新鲜的招术一—已经连续5年的“满100送20”，这在今天打折成风，动辄3折起，一活动就至少满100送100的今天，可谓小巫见大巫。但却创造出了4天销售7000多万的业绩，翠微有什么秘诀？

　　栾茂茹认为，既然搞店庆就是为了实实在在的回报消费者，而不是为了打折而做秀，所以必须真打折、真让利、真实惠。在店庆前一个月，翠微就在计算机管理系统中锁定每一件商品的价格，并向供货商发出通知。店庆前一天，总经理带领相关部门的领导对所有商品价格、质量进行检查。除了价格质量，在销售商品上，翠微提前三个月开始组织货源，而不是等到店庆时把滞销或库存的商品搬出来。

　　家住在公主坟商圈内的栾茂茹既是商家，又是一名普通的消费者，这让她养成了一种“换位思考”的习惯。“为什么要在店庆前用计算机系统锁定价格，就是站在消费者的角度上考虑问题。通常说金杯银杯不如老百姓的口碑，消费者的口碑是对企业的认可度，销售业绩就等于是给企业的选票。而只要消费者对企业满意，又何愁没有口碑与业绩呢？”

　　百货业拼的是文化

　　2002年1月23日，翠微大厦再次改造之后，成立了国有股占47%，职工股占30%，社会法人股占23%的新企业。

　　“随着商品调整，老职工退休，如今企业还有1400多人。其实一看这基数，就知道是国有企业，只有国有企业职工基数才如此之大。”对于自己肩上的担子，栾茂茹只是轻松地一笔带过。

　　翠微地处北京西三环，她的近邻是与之业态相同的“城乡贸易中心”。作为在同一市场空间下的竞争伙伴，要各自生存下去，栾茂茹首先提出了“错位经营”的理念。

　　“把百货业做成品牌店，我们起步很早。在1996年创业之初我们就提出，给消费者创造消费文明，让消费者带动传播消费文明，翠微要和谐于社会等。我们那时给自己定的目标是努力做到理念新，因为只有理念新，指导你的观念才新，指导观念新，才能使用新的技术。当时翠微最有特色的就是企业文化和管理模式。”

　　“虽然翠微的企业文化是1996年设计的，到现在已经用了将近9年，但到如今，无论是与现代国际接轨也好，与现代趋势相比较也好，一点都不落后。这几年我们的业绩依然很好，并且还有上升就是最好的证明。”

　　事实上，从1997年开业以来，经过几年的发展，翠微每年都在上台阶。刚刚过去的2004年，销售额是14亿元，剔除新开的牡丹园店，将近12亿，利润为7000多万元。在经济效益与单店的增长上，排在北京市的第二名。但如果第一名燕莎也同比口径剔除新开的奥特莱斯店，就单店来讲，第一的就是翠微。

　　还是在1996年，栾茂茹就提出了翠微的三大顾客观：“消费者、员工、供应商都是我们的顾客，都是我的顾客。”然而，这个观念开始时并不是每个人都接受：员工怎么能与顾客平起平坐呢？

　　“作为一家百货企业，员工是支撑其发展的最大潜在动力。再好的销售渠道，再好的消费者，再好的商品，没有一支好的员工队伍，就不能很好地为消费者服务，不能很好地满足消费者。因此作为领导层，要特别注意员工队伍的培养，要把员工放在顾客的角度上，为他服务。当然，服务的取向和涉及内容与一般服务有所不同。比如我制定企业的发展规划，给企业职工开年会，就是为大家服务。”

　　“作为一个领导，她(他)完全可以发号施令，但我的令要转化为一种服务。”

　　栾茂茹说，变换一种角色，结果是不一样的。正因为消费者对翠微品牌有了认识，翠微在这几年，不仅在市场上占了一席之地，在消费者、供应商、职工三大“顾客”心目中，也有了较高的位置。

　　“在翠微购物，尽管您可能对某一商品出现一时的不满意，但对管理，对服务不会出现不满意。”

　　“小女子”做“大事”

　　由于在翠微的出色业绩，很多媒体都称栾茂茹为“中国百货业中的女强人”。

　　“我对‘女强人’这个词一直不是特别感兴趣。一般情况下，女强人都是对成功女性的一种认可。我有机遇从事这种职业，大家看着一个瘦弱女子，支撑起这么大的一家百货业，就把我看成是女强人。然而，但凡是女性都挺伟大、挺坚强的。虽然有的女性一生没有干出轰轰烈烈的事业，但社会上那些丈夫生病，孩子上学，上照顾公婆，下要照顾幼小的女性，支撑一个家，也是很强的。所以，我不愿意只把女强人作为专指事业的强者，这对女性不公平。”

　　栾茂如一直认为，女人做企业的经营者，刚柔并济是其优势。而且她们的坚韧性很强，不会轻易屈服。就拿她来说，做起事来，不跟别人较劲，只与自己较劲，自己给自己加压。

　　在到翠微之前，栾茂茹在超市发集团担任副总经理，主要抓副食行业。1996年筹建翠微大厦时“改行”，栾茂茹受命担任翠微大厦党委书记、总经理,负责筹备翠微大厦的开业。

　　“当初到翠微，其实我不是很想来，有些人却很想来，但组织选择了我，压力非常大。当时，全国零售业普遍下滑；不断有大商场倒闭。95%的人都说，‘翠微生不逢时，开业找死，不开业等死’ 现实的严峻与残酷可见一斑”。

　　“既然是服从分配过来的，承担了这份工作，就没有向市场低头，向环境低头的，向竞争低头的道理。而且正是因为有压力，做事就更加认真，负责。”

　　一点儿经营百货业的经验都没有的栾茂茹，只能不断地学习，学习国外、国内的先进经验。在翠微开业之初，国内的百货店，她几乎全跑遍了。

　　功夫不负有心人。翠微健康成长了起来，栾茂茹对百货业的管理上也变得轻车熟路。

　　不过，为这些，她却付出了很多很多。栾茂茹自己的家就住在公主坟的通信兵大院，然而这些年，她从来没有时间亲自做饭给家人吃。

　　“很多人都说，一个成功女人的背后，一定有一个默默支持她的丈夫。”还没等话说完，栾茂茹的脸上洋溢的幸福就开始荡漾开来。

　　“一说这个我就感到特别骄傲，很多所谓的女强人，往往事业成功后，家就没了，只剩下自己。然而我却幸运地都保住了。父母对我非常支持。当然，做出最大的牺牲还是我的丈夫，他特别理解、特别支持我的工作，使我完全没有后顾之忧，我的家庭也完全没有给自己烦恼与压力。”

　　“一个成功的女人背后，家里给予的支持是无法用语言和数字来表达的。虽然这话听起来很熟悉与虚无，但却异常真切。”

　　如果栾茂茹自己不说，没有人会认为她有52岁。在私下里谈到保养问题时，她笑着说，她以及她所有员工的衣服和化妆品都是从翠微买的,这叫肥水不流外人田。“要想让消费者更爱你，你就得更爱自己。”

　　可能是自己性别的关系，在翠微，栾茂茹一直推行着温和性管理的模式。她说，她与员工的关系是：工作中面前是一个强者、制度面前是一个执法者，生活当中是他们的一个老大姐。

　　就是这样一个充当着不同角色的栾茂茹， 2004年底，在人民大会堂领了一个“2004年度十大女性经济人物”奖。

　　“虽然翠微在做大上可能有一定的局限性，但我们会在做强上下功夫。在未来，我们的目标是要把翠微办成一个适合中国人消费能力的高中档百货店。经过几年的努力，能够把国际知名品牌、大家熟悉喜爱的品牌云集在翠微。目前，我们正为之而努力。”