---

    在中国家电连锁企业中，几年前还名不见经传的五星电器以迅雷之势攻城掠池，引起了业界人士的关注。作为五星电器总裁的汪建国，如何在战火纷飞的家电连锁领域拼杀出自己的天地？很多人认为是智慧、精练和汗水，而他自己则认为，“最重要的就是要有自己的独特观点。”

   几年前，疯狂的家电大战让南京在全国扬了名，业界因此盛传“家电盆地在南京”的说法。不过，紧接这句后面的“价格盆底在五星”在南京更是广为传诵，五星电器有限公司董事长汪建国的名声也越传越远。

　　在中国家电连锁企业格局中，几年前还名不见经传的五星电器开始迈向全国，据商务部统计，2004年五星电器以102%的发展速度位列中国连锁企业30强头名。截至今年4月底，五星电器已在全国拥有90家直营卖场。前不久，汪建国宣布五星电器要进军浙江、河南、四川、山东等省份，汪建国也荣获“江苏省十大杰出青年企业家”称号。

　　是什么令汪建国成为家电连锁企业的“黑马”？很多人认为是智慧、精练和汗水，而他自己则认为，“最重要的就是要有自己的独特观点。”这句话延伸开来，就是汪建国表现出来的“五观”。

　　舍弃观：舍弃是获得的前提

　　有一个“猴子抓枣”的故事让江建国很受启发：一只猴子看到瓶子里有一颗枣子，于是把爪子伸进去紧紧地抓住枣子，可惜紧握的拳头怎么也难从瓶子里拔出来，被死死地套着。猴子根本不懂得这时应该放开手中的枣子，争取瓶子外面可能出现的更大的桃子。江建国从此有了一份感悟：“做企业经营必须树立正确的‘舍弃观’，舍弃是获得的前提。”

　　1981年，刚走出校门的汪建国，被分配到了一个让人羡慕的单位—江苏省商业厅。可过于清闲的生活对满腔抱负的汪建国来说，并不适合。于是他选择了很多成功者比较“俗套”的路：弃官从商。1991年，汪建国来到江苏五金交电化工公司，7年后接任江苏五金交电化工公司总经理，并重新起名为五星电器。五星电器舍弃了当时市场业绩表现不俗的五金、电动工具、化工产品，独独选中做家电连锁，而当时卖家电是最不赚钱的。这样的放弃难以被经营部门的经理们所理解和接受，尤其是放弃了赚钱的项目。对此，汪建国解释说：“虽然当时卖家电赚钱不多，但我预测家电产品未来的市场空间比较大，增长速度快。而且家电产品属于耐用商品，技术含量高，更新换代非常快，所以我会选择卖家电。”

　　自从汪建国舍弃了赚钱的项目后，他又在经营思路上采取了“局部优势，区域领先”的经营战略，也是有舍有得。汪建国首先在南京市内的几处繁华地段开设了空调专卖店，由于经营有方，迅速取得了南京地区相当不错的市场份额，仅半年时间，就突破了7000台的销售量。这种“舍弃”大市场，争取局部优势的经营战略，为五星电器后来的全力扩张奠定了基础。

　　随后，汪建国带领五星电器突围。1999年4月，五星电器成功开设第一家连锁店—海安文峰连锁店。接着，各地连锁店相继开业，在当地均产生了轰动效应。不到半年，江宁等南京周边郊县、苏北等地近20家连锁店如雨后春笋般相继开业，50多家五星电器连锁店在苏皖大地上呈燎原之势，五星最初战略布局完成。这一阶段是汪建国最艰苦的日子，但令他欣慰的是，“局部优势，区域领先”的战略取得了成功，这证明他的经营思路是正确的。

　　效益观：从精细化管理中获效益

　　中国家电行业原材料价格一直居高不下。在成本不能降低的情况下，家电产品的市场价格却一降再降，一直是困扰家电行业的一个难题。而聪明的汪建国却能合理的破解这一难题。

　　汪建国说：“原材料的涨价是客观存在，但是产品价格的构成是由多方面因素组成的。家电产品价格不是简单的制造成本的体现，还受到流通成本以及市场供求关系的影响，在供大于求的市场状况下产品价格是很难涨起来的，这就是市场的影响。中国家电业刮起的阵阵降价风，使得家电连锁企业和生产厂家利润都缩水，都面临着巨大的压力。但我们向管理要效益，仍然可以有所作为。”

　　汪建国在公司内部提倡让有限的资源发挥最大的效益，从采购到管理体系、到物流的每一个环节节省成本，有效利用广告费用，多方面开源节流。其中最重要的是人的因素，五星既给各分店管理的要求，又给他们授权，既充分控制，又充分授权，每个连锁卖场搞活了，整个连锁就搞活了。

　　集中观：集中发展打造最优秀的

　　五星电器能够走向全国，很大原因就在明显的集中趋势。汪建国说“五星电器只做家电零售，不涉及投资其他行业，这是专一化经营。我们目标就是打造最优秀的家电零售商，不单要做好，更要做长久。”

　　汪建国专一化经营的理由是，“很多家电零售企业投资其他行业，如国美涉足地产、苏宁卖百货、永乐进军家居零售，这些都是家电连锁企业一些新的尝试和探索。但从目前来看，究竟是否会成功，还是个未知数。而且一旦涉足其他行业，对自身的资金链就意味着更大的考验。关键看自身是否有能力，有很多企业在某一行业成功后，总是信心十足，以为自己在其他行业也能成功。事实证明，在竞争残酷的家电企业中，涉足多元化经营的鲜有成功，比如海尔与欧倍德的合作，TCL的自建销售渠道等。”

　　五星电器在集中发展自己主业方面赚了个盆满钵满，但同行们也凭借强大的经济实力和品牌优势，纷纷在全国各地开办连锁店，其势汹汹。有人担心五星电器扩张速度慢会不会被同行挤垮。汪建国则认为，连锁业态对于中国大陆来说也还只是刚刚开始，很难预期以后的市场变化，谁也说不准，将来哪家是最好的，什么样的模式是最好的。“我希望五星在家电连锁业中成为一个典范，对供应商来说，提供一个实现双赢的机会，追求利益的最大化；对消费者来说，提供一个非常好的购物体验。五星电器追求的不是一种简单的扩张，而是创造一个家电流通业的名牌，成为中国最优秀的家电连锁商。”

　　差异观：走差异化之路等于成功

　　为了形成五星电器的差异化市场战略，汪建国煞费苦心。

　　2004年，五星电器南京建宁路卖场开业。汪建国还在卖场中建了四套样板房，全都用家电装配起来，“集成家电”的概念一下子轰动了全国。汪建国解释说，“集成家电”主要有两层意思，一是家电与家居的整合，二是家电自身的整合。家电样板房最大的好处就是给消费者提供了便利。过去很多时候，人们花不少时间挑选家电，结果回家后才发现预留的位置偏大或偏小，影响了整个家庭布置的美观。所以集成家电营销让消费者更便利地挑选家居和家电，省了不少麻烦。2005年，重新装修后的五星南京新街口大卖场，被打造成为中国首家4C家电大卖场，充分展现了汪建国的“家电集成”概念。

　　这就是五星坚持差异化市场策略的基本思路。汪建国将五星电器的差异化牌打得风生水起。

　　竞争观：落后一样可以做强

　　虽然说五星养精蓄锐，不大范围地急速扩张，但汪建国也同样认可目前家电消费市场正处在一个高速成长期，家电连锁业的确大有可为。

　　首先，随着农村消费能力的不断提升，二三级城市的家电消费需求要比一级城市强烈。以五星为代表的新一代渠道模式，正在以“农村包围城市”的思路，掀起一场声势浩大的渠道洗牌革命。其次，房地产市场的火热，间接拉动了家电市场的需求。最后，从产业方面看，现在是“终端为王”的时代。汪建国表示，每个企业都有自己独特的经营策略和发展模式，五星的发展“不要拳击赛而要马拉松”，重在保持企业的可持续发展力和竞争力，“规模”不是五星的最终目标。汪建国认为，五星的发展遵循“先做强再做大”的原则，并不以利润、排名先后作为衡量企业价值的标准。

　　在汪建国看来，整个家电市场有5000多亿元价值的市场容量，大家的空间都非常大。面对目前在圈地竞争中相对落后的现状，汪建国觉得这并不能说明什么，就像沃尔玛当初比凯马特晚了好多年，而现在沃尔玛是全球最大的连锁巨头一样。流通业和产业不一样，产品是要做“第一”的，而流通业太大了，不做“第一”也是可以成功的。

　　业余时间，汪建国愿意挥几下高尔夫球杆，也愿意游泳。他觉得自己高尔夫打得并不很好，但比赛的时候也能出点成绩。“有的时候18洞也能打八九十杆。”汪建国说，打高尔夫球给自己最大的感悟就是“真正的竞争不是跟对手，不是因为别人打得好你就打得好，真正的竞争是跟自己，挑战的是自我，挑战的是标准杆。做家电业也是这样，不是要去打压竞争对手，我挑战的是标准。”