安德斯·代尔维格（Anders Dahlvig）是宜家第三代CEO。在他的描述中，宜家的未来发展没有激烈的起伏，也没有惊人的蓝图。“一种设计适应全球。”安德斯对《每日经济新闻》阐述了他的全球扩张核心，“无论在伦敦、纽约、莫斯科还是上海，你都会买到相同的东西，我们不会刻意改变去迎合本土市场。”

　　当百安居声称要在中国挑战宜家时，安德斯只说：“我们和百安居不是一种模式。”接着，他用一连串的否定描述了他们在全球包括中国在内的发展策略：宜家不会让咨询公司做发展战略，宜家全球扩张但不改变设计风格，宜家不会随意增减产品结构……

　　安德斯似乎很平静，直到被问及从欧洲总裁的位置升到全球总裁有没有因为压力大睡不着时，他才笑出了声：“偶尔吧。”

现在需要耐心守望

　　虽然在上海、北京等地受到追捧，广州的分店也新开张不久，但安德斯明确表示，中国目前并不是宜家最重要的市场。中国的消费者至今仍然认为宜家是中高档产品，这对一向薄利多销的宜家来说是个坏消息。“虽然人们普遍认为中国的销售能力在以惊人的速度增长，但在美国，每家单店的销售都比中国总体销售大得多。”安德斯对《每日经济新闻》说。

　　从1998年试水中国市场，到2005年底，宜家才在北京、上海和广州开设了3家门店；而截至2005年11月，全球已有227家宜家商场分布于33个国家和地区。对于宜家在中国之“慢”，安德斯的解释是，在中国或者发展中国家的市场，宜家的天下还没有真正到来。他将宜家在中国的“膨胀”起点定在2010年，“到那时店面的基数达到10家，才有基础加快扩张速度。”

　　“中国的销售额会成为宜家全球的第一，但也许这是20年之后的事情。”安德斯这样判断。安德斯低调的微笑仿佛在说，他现在所要做的就是耐心守望。

　　同属《财富》500强的百安居在起用中国经理人之后，本土市场做得有声有色。安德斯却说，“宜家从来是前10年投入、后20年收益，我们对培养本土经理人同样有耐心，启用中国经理人可能还要等若干年。”

不可复制性与新成本课题

　　在界定宜家与其他企业的差别时，安德斯更喜欢将宜家定位为：自助式家居用品的服务商———从某种意义来说，宜家是该行业内上唯一既进行渠道经营又进行产品经营的成功企业。正是这两者的结合，让宜家具有了核心竞争力，也确立了宜家在全球的“不可复制性”。

　　当然，安德斯也坦承，在美国他也发现有一些企业开始自行设计产品，并开设连锁渠道出售。但他认为，这些企业的规模仍然无法和宜家比拟，“他们不可能复制我们每一个环节。”

　　如何保持宜家的另一个核心优势———“成本控制”，对安德斯来说倒是不小的挑战。以前宜家降低成本的优势主要体现在两个环节，一是家具的研发制作，二是运输途中的平板包装。宜家的一位设计师告诉《每日经济新闻》，从产品设计理念出来到正式上货架，宜家大致需要2年。期间，设计师始终贯彻“低价”原则———怎么节省原材料，怎么节省空间方便包装。

    “庞大的管理机构开支、物流配送的合理、采购量的增大以及门店经济运作。”安德斯罗列了四个需要继续努力的方面，但他依旧信心十足，“当然，这并不是一件很难的事。”安德斯至今仍能不时收到各个部门关于降低运营成本的建议。在宜家，“节俭”精神已深入员工骨髓。

“我比创始人更了解年轻人市场”

　　上世纪80年代初期，刚获得美国加利福尼亚大学经济学硕士不久的安德斯就加盟宜家。作为一个血统比较纯正的“宜家人”，安德斯深谙公司创始人英格瓦·坎普垃德的经营之道，但他清楚地知道自己与创始人的不同。如今，这个品牌依然在创始人英格瓦家族的控制之中。英格瓦的三个儿子分别在宜家的母公司———英格卡控股有限公司和宜家集团中担任要职。

　　在安德斯看来，英格瓦的管理风格是细致型的。这位创始人给他的最大启发：了解所有环节的工作过程。“他总是出现在每一个楼层，和每一个员工交谈。”

　　安德斯表示，自己可能难以达到创始人一样的激情，“宜家是他的生命。”安德斯说。从1986年开始渐渐退居后台的英格瓦，从未真正全身心地退出工作：在新店开张仪式上的挥手姿态，与顾客的倾心交谈依然使这位老人乐此不疲。作为CEO的安德斯则更愿意将宜家看作一份开心的职业。

　　与英格瓦的另一个不同点在于，安德斯更关心外面的世界。安德斯表示自己不会花那么多时间和宜家的雇员交流，而是更倾向于思考企业对社会的影响、社会责任等问题。在接受《每日经济新闻》采访的同一天，他还参加了在上海举行的此类论坛。

　　虽然从不掩饰对英格瓦的尊敬，但安德斯在工作中也会采用自己的方式：宜家的产品以其低价和流畅的设计吸引的永远是年轻一族，更了解年轻人则是他的优势———49岁的安德斯站在宜家的高管层中，就像一个年轻的弟弟。“我家里的宜家家具超过50％。”安德斯说。