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　　伊利、蒙牛这两个同城对手的竞争从来也没有停止过，潘刚知道，作为龙头老大的伊利，一刻也不能慢下来。潘刚更清楚的是，伊利必须通过大发展才能摆脱危机，只有奔跑，才能够获得新的力量，只有健康的企业，才能够承受磨难的考验

　　家在草原，梦想在远方。

　　无论是在内蒙古草原，还是在北京、上海，甚至距离草原更远的地方，潘刚总是在早上六七点起来。喜欢阳光的他更喜欢同乳业第一线的人同时开始工作——虽然工作的场合与方式不一样，“但性质是一样的。他们在草原挤奶，我在市场挤奶。挤牛奶的人是快乐的，挤牛奶的人用勤劳迎接初升的太阳，他们每天朝气蓬勃，最早看到希望。”

　　在接受《第一财经日报》采访时，他从不愿多谈自己，不愿多谈过去，不愿多谈前任、竞争对手等敏感问题。然而熟悉他的人都知道，这个从质量检测员成长起来的中国乳业巨头，在公司最危难的时刻，调高了生产经营目标，数月后迎来历史最好业绩。2月10日，伊利股份(600887.SH)发布了2005年全年财报，伊利2005年营收为121.75亿元，较2004年强劲增长39.38%；利润总额为4.92亿元，同比增长29.75%，并实现每股收益为0.75元。

　　临危受命：销售额提升30%？

　　2004年12月17日，伊利爆发了自成立以来的最大危机，董事长郑俊怀以及其他高管层共5名人员被刑事拘留，随后又被正式逮捕。

　　伊利到了非常危险的时刻。这个每天要处理5000吨原奶的企业，面临的最大问题是：原奶从挤奶站到工厂后4个小时内必须处理,更重要的是,奶牛每天必须按时挤奶。尽管伊利的奶罐是全国最大的，单体最大的达到150吨，但把所有的奶罐都用来储奶也无法存放哪怕是一天的原奶，就是把几百辆奶罐车加起来也不够用。

　　如果停止生产，仅仅是储存原奶，企业就一天都受不了，这个前后紧密衔接的生产链条必然出现连锁反应，千千万万的奶农就只能倒掉牛奶。

　　很多投资者到伊利质询，很多媒体面对这么重大的事件都想报道，员工很恐慌，议论纷纷，互相猜测，整个伊利面临着一场巨大的灾难，一片混乱。

　　“最关键的就是怎么样尽快让所有的人从情绪上稳定下来，能够重建对伊利的信任，能够让伊利的生产经营尽快稳定下来。”事后潘刚告诉《第一财经日报》。

　　第一个风潮过去了。接下来是市场阴云。已经是12月底，但是伊利集团2005年的经营目标还没有确定。他召集经营层主管开会。2005年到底要做多大？在当时的这种压力下，有两个主流意见，一个是，能保持2004年的水平就很不错了，另一个更悲观：只要比2004年下滑得不太多，就是胜利。

　　等大家把意见提出来之后，潘刚站起来说，我要让伊利成为2005年第一家收入超过百亿元的乳品企业，因为这在中国历史上是没有的。我们的增长速度，要超过30%。

　　大家都认为潘刚疯了。

　　对手在追赶机不可失的趋势

　　潘刚没有疯。他只是看到了摆在伊利和这个行业面前时不我待的选择。内部的挫折只是暂时的，外部的危机时刻提醒着潘刚。

　　伊利、蒙牛这两个同城对手的竞争从来也没有停止过，从牧场到市场，从A股融资到香港上市，从渠道到末梢，蒙牛紧追不舍。

　　潘刚知道，作为龙头老大的伊利，一刻也不能慢下来。潘刚更清楚的是，伊利必须通过大发展才能摆脱危机，只有奔跑，才能够获得新的力量，只有健康的企业，才能够承受磨难的考验。 

　　最重要的，是潘刚对这个行业的健康发展充满信心。“乳品处在一个很好的发展时代，我们和蒙牛的成功都是因为我们踏入了一个好的时代，一个迅速发展的产业。”潘刚对《第一财经日报》记者说。

　　“美国、芬兰人均年消费乳制品300多公斤，中国周边的国家，韩国、日本，也超过了80公斤。”

　　“而中国，刚刚起步。过去乳制品和液态奶的消费比例是1：1，在中国的一级城市，人均消费刚刚从过去的七八公斤上升到三四十公斤，就催生了这么多的液态奶企业，这个市场空间非常大，对所有的乳品产业都是巨大的机遇——这个产业不需要炒作。”

　　做大，更要做强

　　潘刚更看重的是行业的价值。对产业与市场的理解有多深，就能够在未来走多远。做大，更要做强，2005年，潘刚的6个动作迅速改变了被动的局面：

　　一是营销上实现变革，迅速打开二、三级市场。由于这个产业发展迅速，大多数企业都停留在目前的一线市场的竞争上，但是二三线市场却没有企业愿意做，因为前期要投入，也不一定投入就能见效。潘刚提出来，营销必须要有大的突破，30%的增长，如果没有大的突破是不可能的。突破在哪里？虽然中国的几个大城市人均消费已经达到了三四十公斤，但在众多的二、三级市场，比如郑州，它的人均消费还不到10公斤。

　　2005年，潘刚认为，伊利要实现大的突破，必须先走一步。他们选择了在浙江南部一个小的市场尝试，两个月以后，整个销量就翻了一番，紧接着，潘刚带领整个集团大力推动，在全国拓展二、三线市场。仅仅这个举动，让伊利的销售增长了20%。

　　二是调整配送的时间和渠道。因为主要市场都在沿海地区，运输距离较长，过去主要靠汽车运输，成本比较高。潘刚通过跟铁路部门沟通，开通“五定”班车：在产品发出之前，定时间、定起点、定终点、定路线、定产品，通过这种方式，2005年这一年节约了大量费用。同时在运输时间上，过去可能20天、一个月才能到货的产品，如今只需要5到7天，大大提高了产品的竞争力。

　　三是技术。“我们把内蒙古所有涉及到乳业的研究机构，整合到一起，我们是这些技术和研究的最先受益者。”他们还与芬兰的一家高科技企业合作，引进宜生菌技术（LGG），这是目前乳品领域最先进的技术，研究出来后被芬兰一家公司买断。“这个技术对增强免疫力有特殊的效果，我们认准了，就不怕花钱把技术买过来！”

　　四是人才。仅仅2005年上半年，伊利就在各大院校招收了1500名毕业生，充实到各个岗位。“我们开始与三大猎头公司合作，在国际公司中招聘人才。”

　　五是精确化管理。潘刚认为，在乳品市场竞争日益激烈、行业平均利润空间巨幅缩水的大背景下，要提升企业执行力，提高企业运营效率，就必须实施极度精细的科学管理，他认为细节不仅是一种态度，一种敬业精神，更意味着一种专业化的方式和方法。

　　六是资源优化，上游扩展。牧场是发展乳业的瓶颈，为了把更好的牧场吸收到伊利的旗下，潘刚到新疆，上东北，与地方牧场沟通，大规模联营和签约优质牧场。

　　2010年：进入世界20强

　　当蒙牛利用“超级女声”声势浩大的品牌行销攻城略地的时候，稳扎稳打的伊利，没有与蒙牛正面交锋。但实际上，潘刚一直在紧盯着奥运赞助商的事情，他心中一直有一个要做“大营销”的概念。

　　2005年11月，伊利销售收入已经突破百亿元。从2005年11月16日起，伊利集团正式成为北京2008年奥运会的独家乳制品赞助商。

　　“我们需要树立一个行业品牌和责任，这个产业最难控制的是质量，所以我们需要通过这样高品质的竞争培养大家的信心。”

　　潘刚说，龙头企业，有责任引导产业的健康发展。“我们不仅要竞争，还要引导产业的良性竞争。”

　　在新产品开发上，伊利已经在开发低乳糖牛奶。据潘刚说，目前伊利已经有上千个产品储备，目前他们已经做到几个第一：奶粉第一，冰激凌第一，液态奶第一……

　　“提高奶牛的单产，是我们下一步的技术目标。”潘刚说，“创新，不仅仅要把注意力放在创造上，更重要的，还要把注意力放在新技术的推广上。效益提高了，奶农的积极性才会增强。”

　　在国际化道路上，潘刚有自己独到的思考。“我们每个企业都在讲国际化，什么是国际化？‘用全球的资源，做全国的市场。’当国内的产品都满足不了，谈国际化不是市场的国际化，只能是技术和管理的国际化。当我们的产品供不应求，抓住中国市场，现在就是国际市场的方向。我们第一个把乳制品卖到了其他国家和地区。我不是看中那些市场，是要让企业体验国际竞争的环境和要求。在香港，尽管卖得很少，但得到了品质的验证和成熟市场的运作方式。”

　　“2002年的时候，伊利确定的目标是，2012年进入世界乳业20强，这个目标是我们通过计算测算出来的——从当时世界乳业20强的销售收入和发展速度推算出十年后它们的水平，以此来确定目标。以伊利去年的业绩来看，我们至少要提前两年实现这个目标。”潘刚自信地告诉《第一财经日报》。

　　现在，带着3万员工在青青草原，潘刚开始替更多的人“为梦想创造可能”。但在10多年前，这个从内蒙古锡林郭勒盟下面一个旗县走出来的大学毕业生住在伊利集团的前身回民奶制品厂化验室里的一个行军床上，除了脚踏实地一步一个脚印外，什么都不敢想。