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　　如果说19年前，靠蹬黄鱼车卖课本、雪糕“挣”得杭州上城区校办企业经销部（娃哈哈前身）经理职位的宗庆后，就已经预见如今的成就和地位，那显然是言过其实。但据称是宋代名将宗泽后人的宗庆后，在企业经营和管理中所表现出来的超人能力和个人魅力却已经越来越为世人所熟知。

　　政治家宗庆后

　　2006年3月2日下午，在北京出席十届全国人大四次会议的宗庆后接受记者采访时，坦言自己“心情不错”。

　　其后，娃哈哈的一位销售主管告诉记者，2005年以来娃哈哈一直保持了迅猛的销售增势，2006年度的经销商保证金也都已经顺利到位，所以“宗总今年可以一门心思地开会”，而不用像去年那样，在北京参会期间，还抽空跑了一趟东北市场。

　　宗庆后心情舒畅的另外一个重要原因是：3月7日上午，国务院总理温家宝在人民大会堂浙江厅听取浙江代表团的意见，宗庆后与浙江省委书记、省长等7人作为代表进行了专题发言。

　　“以前也发过言，但这一次是省委领导特意提前点名的。”宗庆后的一位助手告诉记者。

　　宗庆后的发言得到了温家宝的赞扬。其中，针对宗庆后关于“十一五”规划的意见，温家宝当即要求国家发改委主任马凯到浙江团进一步听取意见。

　　会后，马凯立即与宗庆后进行了交流。翌日上午，国家发改委发展改革司司长还专程赴下榻于北京西直门宾馆的浙江代表团驻地听取意见。

　　“朝为田舍郎，暮登天子堂。”这是中国自古以来普通百姓的发达梦想。能够实现这一梦想的，在历朝历代都是凤毛麟角的佼佼者。尽管已经进入21世纪，这一梦想依然诱惑着无数的中国人。

　　近年来，越来越多的“草根企业家”以人大代表或政协委员的身份进入政坛，有的甚至被直接委以政府要职，这种现象被称为“商而优则仕”。

　　在娃哈哈集团的1.8万名员工中，宗庆后无疑是说一不二的大家长，但这种权威的树立绝非来自政府任命或者资本继承，而是靠其19年来决策的精准和管理的缜密。

　　在遍布中国大陆几乎每一个角落的数千家娃哈哈经销商中，宗庆后的地位显然超越了绝大多数的供货商，强势的渠道管理、稳定的经营回报、持续的合作信用使得经销商们愿意乖乖地将保证金汇到娃哈哈的帐上。用宗庆后自己的话说：“我们管理经销商就像管理自己的下级部门一样，该怎样就怎样。”

　　——尽管“学院派”对宗庆后靠直觉进行取舍的决策方式和大权独揽、事无巨细的管理模式大摇其头，对“联销体”的可持续性和拓展空间也表示巨大的怀疑，但是如果他们先去仔细地研究一下中国现代最重要的人物之一毛泽东，就会发现宗庆后其实悟到了毛泽东很多“道”。

　　由于家庭出身原因，宗庆后饱受毛泽东时代政治运动之苦，曾经下放到浙江舟山马目农场和绍兴茶厂度过了15年的插队生涯。在此期间，他反复研读《毛泽东选集》，用句时髦的文学语言——实现了与毛泽东的心灵对话。

　　在后来的创业过程中，宗庆后所悟到的这些“道”得到了灵活应用，并且发挥了奇效。

　　在营销方面，娃哈哈在二三级市场建设联销体成功很大程度上是实践了毛泽东在革命年代创造的“农村包围城市”理论；

　　在产品开发上，娃哈哈多年来采取了“每年推出一个震动性产品”、稳扎稳打的策略显然与毛泽东“集中优势兵力歼灭敌人”、“化敌人优势为劣势”的战略思想有异曲同工之妙；

　　在品牌传播上，从1995年开始，娃哈哈成为中央电视台最重要的广告客户之一。借助央视这一在中国大陆地位独一无二的特殊媒体，娃哈哈实现了品牌传播的“高举高打”，不仅使其成为在中国认知度最高的产品，也不断给经销商灌输着娃哈哈“日不落”的信念，这等宣传手段和效用，显然具有鲜明“毛泽东时代”特征；

　　在内部管理上，宗庆后一方面像毛泽东时代的领导干部那样“先天下之忧而忧”，以其超常规的工作热情和高超的指挥艺术使得众人对其心服口服；另一方面，他又恩威并重，使得下属对他产生依赖的同时又“害怕他而不敢害他”，甚至从内心希望他青春永驻。

　　将政治智慧转化为经营之道，将商业智慧转化为参政之道——在商业智慧和政治之间，宗庆后显然游刃有余。而对娃哈哈发展历程以及未来趋势的观察，必然是要基于对宗庆后这位“政治家”的了解。

　   宗庆后之后

　　“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”在中央电视台《对话》的一期节目中，主持人陈伟鸿问特邀嘉宾宗庆后。

　　宗庆后巧妙地避开了这个问题的锋芒。

　　事实上，从2004年左右开始，就不断有媒体向宗庆后提这个问题，譬如“何时考虑退休”、“接班人培养得如何”，等等。

　　对于这一类问题，老谋深算的宗庆后一般只消三言两语就打发过去了。不过，也许是被这样的问题弄烦了，2005年在一次接受采访的时候，宗庆后明确表示，自己至少可以干到70岁，现在讨论这个问题为时尚早。

　　从个人感受的角度，媒体追问宗庆后这个问题确实有失礼仪。但是，从考察娃哈哈的发展前景的角度，则这个问题确实无法绕开。

　　随着对娃哈哈了解的逐渐深入，我们又发现，事实上这个问题不仅敏感，而且极其复杂，涉及到娃哈哈的诸多问题。

　　首先是娃哈哈的股权结构。

　　关于这个问题，宗庆后自己也表示：“的确比较复杂。要分为三块来讲。”

　　第一块是前身为国有企业的杭州娃哈哈集团有限公司，2000年进行改制后，宗庆后持股29%，管理层及员工持股25%，另外46%依然由杭州上城区政府持有；

　　第二块是1996年以后与法国达能的合资项目。娃哈哈分布在各地的80多家企业中，有30多家跟达能合资，其中大部分由达能控股，但是宗庆后强调：“集团公司并未和达能合资，更谈不上控股。”（另有资料显示，合资项目大致的占股比例如下：达能51%，国家25%，宗庆后个人15%，企业员工合计占10%）；

　　第三块是包括童装在内的新项目，据宗庆后介绍，这类项目是娃哈哈员工遵循有关法规和政策自行投入的，其中他个人占的股份为60%，职工占40%。

　　按照宗庆后的解释，我们可以看到，在娃哈哈这个系统中，他其实扮演了三个角色：国资背景的职业经理人、合资背景的公司高管、民资背景的企业主。

　　之所以会形成这样的局面，有一种说法是，1996年与达能合资的原因除了引进外资实现规模的跨越式发展之外，宗庆后还希望借此冲击国有资本成分在娃哈哈内铁板一块的局面。而达能高层在与娃哈哈的合资中，也显示出了法国式的浪漫——只要能赚钱，并不坚持插手娃哈哈的内部管理。宗庆后则表示：“合资项目每年接受普华永道的审计，娃哈哈从来不损害合资方的利益。”

　　随着娃哈哈的发展，在宗庆后看来，娃哈哈事实上已经不需要达能。为了逐步削减达能的影响，娃哈哈开始采用“童装模式”进行各种项目的投资。

　　问题在于，这种特殊国情下形成的特殊股权结构，在一定程度上也形成了大大小小的“结”，这些“结”最终如何解开，解开之后将形成什么样的新结构，这对于宗庆后、地方政府、法国达能的智慧都是一场考验。

　　在杭州，没有一位政府官员愿意接受采访谈论娃哈哈的股权结构。杭州市政府一位官员对记者说：“这个问题没人敢碰，怕惹事。”

　　一位营销界的资深人士则认为，法国达能放手由宗庆后管理合资项目的前提是这些项目保持了高增长和高盈利，如果增长放缓，“董事会马上就会变得很不耐烦”。2020年，包括创始人何伯权在内的乐百氏高层突遭法国达能解职就是一个前车之鉴。

　　当然在他看来，法国达能对于娃哈哈肯定会采取更加策略的办法，会避免引发危机性事件。

　　没有宗庆后就没有娃哈哈，这是一个公认的事实。宗庆后也曾经公开表示，自己要做“杭州的李嘉诚”。由此可见，在股权结构上，宗庆后一定会努力地与地方政府、法国达能一起跳好“三人舞”。

　　除了股权结构，宗庆后的接班人显然也是一个无法回避的问题。

　　在娃哈哈网站的一条信息中，人们可以看到“萧山二基地管委会副主任宗馥莉”的字样。

　　宗馥莉是宗庆后的女儿，2004年刚从美国留学回国，之后在北京某著名高校攻读工商管理。

　　在谈到是否打算让女儿接班时，宗庆后对记者说：“女儿将来无非是继承股东权利，不一定要继承管理权力。”

　　他还说：“在接班人方面不会有什么问题。工厂管理比较简单，我们现在也已经比较规范。譬如一些工厂地处偏远，我不可能经常去，但他们不是自己管理得很好吗？”

　　“市场营销这块麻烦一些，但是这些年网络逐步更加完善之后，也比较简单。制度也已经成熟到位了。”宗庆后说道。

　　对此，有研究人士指出，宗庆后的下属中不缺乏执行性人才，缺的是具有市场意识、领导力的高层经营团队。如果将他与李嘉诚作对比，可以发现：李是企业的精神领袖，企业运作依靠的是世界级的经理人队伍，而宗庆后不仅是企业的精神领袖，同时也是经营者、管理者、执行者——“四位一体”，没有人能够取代宗庆后的任何一项职能。所以，能否解决好这一问题，将直接关系到娃哈哈的可持续发展。

　　宗庆后简历：

　　高级经济师、浙江大学MBA特聘导师、十届全国人大代表。

　　1945年10月出生于杭州；

　　1963-1964年，在浙江舟山马目农场(现东海农场)支农；

　　1964-1978年，任浙江绍兴茶厂生产技术调度；

　　1978-1979年，任杭州工农校办纸箱厂业务员；

　　1979-1980年，任杭州光明电器仪表厂生产销售管理员；

　　1981-1982年，任杭州胜利电器仪表厂生产销售管理员；

　　1982-1986年，任杭州工农校办厂业务员；

　　1986-1987年，任杭州上城区校办企业经销部经理；

　　1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；

　　1991年至今，任杭州娃哈哈集团有限公司并担任董事长兼总经理。