（图为张继升董事长接受媒体采访）

　　三联集团从20年前负债率高达450%的小工厂起步，目前已经发展成注册资本20亿元、总资产108亿元、净资产37.1亿元的大型企业集团，被列入国家重点扶持的20 家大型流通企业。在三联的发展过程中，思维创新发挥了至为关键的作用。思维创新，引领三联持续实施产业调整，形成了聚焦现代服务业的产业格局；思维创新，引领三联“领先半步”，奠定了相关产业的市场领先地位；思维创新，引领三联不断推进企业理念更新，为企业的发展提供了源源不断的精神动力。下面，我结合三联发展的实际，谈几点认识和体会，不当之处，请各位领导、专家和同仁指正。

　　一、创新从改变思维开始，思路决定出路

　　在三联的创业历程中，我们深切地体会到：世界上很少有不能办的事，但有大量办不成的事。企业要发展，关键是要有“想人之未想、做人之未做”的精神和气魄。为此，我们提出了“领先时代，挑战传统”的企业精神，不断突破思维定势，抢抓机遇实施跨越式发展。

　　1985年，三联一成立就实施了“四个创新”：

　　一是资产重组，通过“死一块，活一块”的方式，剥离出原济南无线电三厂的有效资产投入运营，用其收益偿还三厂的债务，这种做法实际上就是90年代中期兴起的“资产重组”，我们在80年代中期就进行了尝试；二是智力入股，科研单位以科研人员作为智力股投入，构成三联“工、农、科研”中的一极，对人力资本进行了超前探索，为打造知识团队积累了经验；三是股份制架构。根据国际上通行的企业制度，三联按照股份制的架构建立起公司治理结构，为日后的持续发展奠定了制度根基；四是家电专营、优质服务。在“百货大楼式”的商业业态占据主导的年代，突破体制的束缚，率先在国内开创了家电专营的经营模式，大力推进优质服务。

　　以这四个方面的思维创新为引领，三联人精神焕发，志气昂扬，锐意改革，持续创新，企业的面貌迅速改观。至1992年由一个濒临倒闭的小工厂成为山东省第一个进入全国商业50强的企业，为此全省商业工作会议发出号召：“全省商业学三联”。创新使三联找到了出路。

　　二、产业运营思维创新，是跨越式发展的基石

　　企业要善于为自己的发展创造条件，营造“先发优势”，实现跨越式发展。尤其是置身于现代服务业的企业，跨越式发展的产业运营思维更是企业创新发展的关键。

　　目前世界发达国家服务业占GDP的比重已经在70%以上，而我国仅为40％左右。直到现在，在服务业领域，我们尚没有一家可与国际服务业巨头相提并论的真正的市场化企业。按照WTO有关协议，中国服务业的大门更趋开放，中国现代服务业开始真正直面国际化的考验。因此，在我国这样一个拥有全世界五分之一人口的大国，加快发展服务业发展已是势在必行。

　　在这个背景下，为了突破定势，争取尽快跻身到本领域的“第一方阵”，三联积极主动地整合资源，先后主动开展了三次大的产业整合：

　　1992年，实施“资本最大化”战略。一方面通过“无中生有”，在战略价值尚未被发掘的领域进行战略投资，一方面通过“救死扶伤”兼并亏损、微利企业50余家，逐步解决了企业发展的规模瓶颈，奠定了三联集团的基本产业架构；
1995年开始，实施“产业整合”战略。按照“专业化、高起点”的发展方向，以“合并同类项”即对业务相近相关的企业统一整合的方式，将下属160余家企业整合为13个产业公司，使集团的产业结构大幅优化，基本上形成了以现代服务业为主导产业的产业格局；

　　2000年开始，实施“由大变强”战略。为实现由服务业大集团向服务业强集团的跨越，以资金密集、知识密集、技术密集“三个密集”为目标，对集团所投资产业内实施“两个全面退出”，即全面退出非主流产业，全面退出不具备竞争优势的产业，最终形成了以现代服务业中的城市建设、流通、电子信息、旅游、传媒等为主导产业的关联多元化格局，被列入国家重点扶持的20 家大型流通企业行列，站到了中国现代服务业领域的前沿。

　　在这些调整中，三联集团付出了比较昂贵的代价，但由此形成了较合理的产业结构，形成了较主动的竞争态势，为三联集团的发展开辟了新的空间。

　　三、领先半步的市场竞争思维，是跨越式发展的先导

　　身处市场环境，竞争是企业必须面对的现实。但我们认为，理想的境界是“领先半步，进入无竞争领域”，就是要通过人才、技术、品牌等资源的积累，通过规模档次的提升，通过经营机制和管理模式的创新，营造出“无竞争的环境”，实施差异化竞争。

　　本着这一原则，三联不与竞争对手打消耗战，而是聚焦优势、特色经营，超越竞争。三联家电的三次业态革命，就很突出地体现了这一点：1985年的家电专营，使三联和当时的大商场形成了差异化，获得了专业化的优势；1992年开始，三联率先在国内尝试连锁经营，先后在山东及周边区域发展连锁店200多家，家电维修站260多家，形成了全国规模最大的家电连锁经营网络和维修服务网络，获得了规模经营的优势。三联商社也因此持续多年跻身全国商业十强。这一家电连锁模式如今已经发展成为中国家电流通的“主渠道”；适应网络时代流通业现代化的发展要求，2000年三联商社又开始实施第三次业态革命，向电子商务与现代物流全面转型。

　　从2001年起,投资一亿余元，先后实施了国内商业流通业最大规模的ERP系统，承担了国家“十五”科技攻关计划——电子商务与现代物流示范工程，建立了全国第一个宽带网上商城——SHOP365。在其他商业企业都在竞相打价格战的时候，三联家电已经依靠所形成的敏捷供需链，形成了“区域物流中心+旗舰店+直营店+特许店+网上商城”的立体化流通网络体系，形成了“区域复制”的扩张模式。通过业态革命的领先半步，三联商社在竞争中日益发展，并形成了独具特色的核心竞争力。

　　同样，遵循领先半步的竞争思维，我们在城建领域，没有沿袭“零星开发”模式，而是实施“大规模连片综合开发”，即以建立农民利益保护的长效机制为前提，按照城市总体规划，对目标区域实施统一规划，统一建设，建设现代化新城，实现了推进城市化、降低财政负担、保护农民权益的多重效益优化；在电子信息领域，我们开通了中国第一条商用宽带信息网络“百灵网”。在旅游业领域，我们率先实施海岛旅游开发，积极探索不同于星级酒店体系的商务宾馆经营模式。在传媒领域，我们创办了高端财经媒体经济观察报。应该说，这一切都是市场竞争思维创新的硕果。

　　四、和合共赢的价值选择思维，是跨越式发展的保证

　　一个企业能不能做大、做强、做久，在很大程度上取决于这个企业选择什么样的价值取向。

　　三联的价值观是“三联不仅是一个企业，而且是一种事业”。我们认为，企业不是一个孤立的个体，而是生存于特定市场、行业、社区、民族、国家的一个子系统。因而，企业的发展，必须从大系统的角度确定自己的方位。在实践中，我们始终用“和合”理念指导我们的行动。

　　具体来说，在三联内部，我们强调“和为贵”，致力于使企业成为三联人的命运共同体；在企业外部，我们强调“合作共赢”的理念，我们希望能够与合作伙伴、竞争对手共同推动行业的健康发展，能为消费者创造更高的价值回报。一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。作为市场的领先者，一定要树立通过规则、标准主导竞争的意识，强化整合资源能力，突出优势，凸显特色，与重量级企业建立各种层面的合作关系，协同竞争，合作共赢。为此，2004年开始，我们受国家标准委等单位委托，参与现代服务业服务标准制定，目前家电流通业质量标准制定工作已经取得阶段性成果，下一步我们还将继续开展商务宾馆等领域标准拟定的工作。我们希望以此实践“共赢”理念，实现企业持续、健康、科学的发展。

　　总之，通过立足思维创新，三联通过20年的努力，实现了建设一个现代服务业企业集团的任务。但是，做大容易做强难，做持续发展的企业更加艰难。我们所作的一切还只是刚刚开始。为此，在三联成立20年之际，我们提出实施全面的、脱胎换骨式企业再造，力争在中国最薄弱的服务业领域，打造出一个真正融入世界经济一体化潮流的、具有国际竞争力的优秀企业，即“现代化、国际化的新三联”，从而实现三联事业的可持续发展，为中国现代服务业的发展贡献自己的力量。