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　　6月27日晚，“新中国第一店”北京王府井集团董事长兼总经理郑万河率领集团众高层来到广州，专门出席广州王府井门店十周年庆典。在庆典开始前的半个多小时内，这位行事低调、很少接受媒体采访的中国百货行业的风云人物，率领王府井集团常务副总刘冰、副总郭志刚和广州王府井总经理李建，一齐接受了广州媒体的专访。

　　这位在百货业摸爬滚打了数十年的“老百货”，身上丝毫没有“大牌”的作风。他爽朗地表示：“你们记者有问题就单刀直入，我们能回答的都回答。但因为王府井是个公众型上市公司，不能因为我个人的言行而影响投资者的行为。”

　　谈王府井的发展方向和机遇；论集团股权变动；提规模如何创造效益———郑万河都成竹在胸，娓娓道来，一切如数家珍。

　　领军人物重在把握方向

　　记者：您在王府井集团有两句名言，“一个企业不可能不犯错误，但绝不能犯方向性错误；一个企业不可能抓住所有的机遇，但是不可以丧失历史机遇”。事实证明，正是对这两句话的不断实践，王府井集团迈向了一个又一个辉煌。

　　郑万河：是的，这两句话我说过。我认为这两句话是我作为集团的领军人物应该主要抓的目标。而涉及到企业的具体业务，几位集团副总可能比我管得更多，操心得更多。因为我觉得一个企业如果能够把握住大的方向，方向上没有大问题，这个企业就不会有大的起伏跌宕，不会出现伤元气的行为。实际上，一些企业之所以出现大的起伏跌宕都是在方向上出现了问题。因此我觉得作为一个企业主要领导把握方向是很重要的。

　　第二，对于一个人或一个企业来说，历史性机遇并不多。这个历史性机遇抓住了就能发展，如果擦肩而过就要付出双倍甚至几倍的气力才能追上。人不可能抓住所有机遇，但大的机遇是一定要抓住的。我一直认为，企业要想成为百年老店，必须要在机遇和犯错之间有很好的把握，一个企业不可能不犯错，但不能犯方向性的错误。一个企业也不可能抓住所有的机遇，但决不能错过历史性的机遇。多年来王府井在这两个方面一直都把握得很好，比如我们在股份制改造、内部管理改革以及跨省扩张等策略上在国内零售业中都较为超前。现在我们仍然在一手抓内部机制的改造，一手抓规模的扩张。只有这两点把握好了，王府井的前景才能更加美好。

　　实际上，王府井真正的发展是从1996年开始的，1993年开始股份制改造，1994年挂牌上市。即在1993年和1994年之前王府井还不具备对外扩张和全面发展的能力。1995年和1996年我们已经预见到中国的零售业未来必然要走规模化运营的道路，即百货连锁。实际上，每一产业发展到一定程度都是规模化的发展。对于零售行业来讲，实际上通过连锁的方式来发展。当时中国还没有真正的连锁企业。所以根据我们当时对形势的正确科学判断，我们制定公司要贯彻两条战略路线：第一，将王府井集团从一个单体性企业发展成为具有一定规模的连锁化的零售品牌。第二，将一个传统的国有企业真正改造成能与国际商业接轨的现代商业集团。第一点说的是规模，第二点说的是体制。

　　企业的第二次创业

　　记者：打江山难，守江山其实更难。近年来，您在王府井内部进行了多场大刀阔斧的改革。特别在1995年的时候，您就提出了“要企业进行第二次创业”，王府井走百货连锁之路好像也是从那时开始的，十年的时间证明当时的决定是完全正确的。

　　郑万河：事实上，王府井从1995、1996年开始，就再没有改变过走百货连锁的初衷。今天广州王府井十周年的成功就证明了这一点。在我们决定走百货连锁的道路后，我们在北京之外建的第一个分店就是广州王府井。广州王府井的发展历程实际上也是王府井走出北京开始向全国扩张，走规模化发展的历程。十年来我们从未改变初衷，一直非常专注于百货领域的深耕细作。十年中，我们将王府井股份制公司初期的多元化业务进行了收缩，毅然调整了公司的业务结构，从原来的14个行业门类仅收剩下主业。

　　我们没有追风赶时髦的心态，比如今天作超市明天做大卖场后天做便利店等等。因为每一个业态它的成长度都不错。中国这几年新业态发展很快，零售业也发展很快。尽管百货属于众业态中的传统业态，但我们非常专注，也正因为专注，王府井才有今天的发展。近年来我们将业务结构作了调整，更加突出百货主业。十年来我们抵制住了很多可能有丰厚回报的投资机会的诱惑，将主要精力都集中在做百货，所以才有今天。

　　记者：去年9月25日是王府井百货集团50周年日子。近年来在您直接领导下，王府井充分显示了一个以一团火精神追求创新发展的民族商业品牌的社会影响力，无愧“新中国第一店”的美称。您曾说过：“百货连锁在运作上远远复杂于超市连锁。”事实上，百货比超市要更注重企业文化。张秉贵的“一团火”精神激励着一代又一代的王府井人。但有人说：在市场经济开放的今天，“一斤糖一抓一个准”的“一团火精神”虽然充满人性化，但带有明显的个人色彩，凭的是个人经验管理。而西方凭数据说话的先进管理经验更值得借鉴。为何在新时期王府井还要大力提倡传承张秉贵精神？

　　郑万河：实际上王府井的“一团火”精神不是张秉贵一个人的精神，它是以张秉贵为代表的王府井几代人的智慧和辛勤劳动的结晶，一种精神文化的结晶，所以我们把它归纳为“一团火”。因为张秉贵同志最早提出这一条。但无论是“一团火”精神还是现代商业的人性化服务。实际上仅是提法不同，切入点不同而已，两者本质是一样的，都是以人为本。这符合中央现在提出的建设和谐社会精神。

　　我们的顾客对“一团火”精神不太了解，所以王府井全国所有门店都贴有两句话：一切从顾客出发，一切让顾客满意。这是“一团火”精神最通俗的提法。以此说明我们的一切经营活动和宗旨都是以顾客为中心。实际上西方的“顾客是上帝，顾客永远是正确的”的提法和我们王府井的“一团火”精神、全力为人民服务的精神是一脉相承的，都是体现以人为本精神。

　　至于说张秉贵的“一抓准”，虽然现在不需要这种手工式的劳动，但我认为它体现的仍然是一种精神，我们并不要求我们每一代售货员都要“一抓准”。但直至现在我们还保留这种“一抓准”，现在张秉贵的儿子，子承父志，在北京王政府井百货大楼糖果专柜，现在也是劳动模范，也能练到“一抓准”。这是作为一种传统的保留。不是说我们现在提倡人一定要从事那种最简单、初级的劳动。

　　连锁目的在于降低成本

　　记者：在国内许多企业热衷于跑马圈地时，王府井一直坚持稳健的发展。从1996年到现在在全国发展了15家百货连锁分店。您如何看待百货业规模与效益的关系？

　　郑万河：王府井至今为止在全国各地有15家门店，这15家门店从总体上说外埠的业绩占了60%。实际上，规模与效益对企业来说是始终要处理好的关系。即在发展规模的同时一定要兼顾效益。我们经常说企业首先要具有一定资产规模，其次有一定的经营规模，然后要有一定的效益规模。而如何将资产规模转换为经营规模再转换为效益规模，这是一个企业经营者必须要考虑的问题。

　　在王府井集团的发展过程中，我们也是按照这个想法去做的。首先要有一定的规模，没有一定的规模不可能有一定的市场占有率，那效益总是有限的。关键是把握一个企业扩张规模和稳定效益的最佳时机。中国企业和外国企业最大差异在两个方面：第一，我们单个企业的规模不如市场发育比较成熟的外国的企业规模；企业规模不够肯定就没有规模效益。沃尔玛在全球有几千家门店，一年就有几千亿美金的收入，多年来稳居整个综合企业的全球第一。沃尔玛一家企业的销售额相当于中国社会零售总额的30%多。可见规模的重要性。

　　我们连锁最重要目的在于降低成本，而降低成本就是提升企业的市场竞争能力。也就是说通过规模运作可以降低运作成本，第二，降低资金成本，这样整个公司就可以统一调度使用资金。单店进货和所有门店规模化的运作，它的资金使用是完全不同的。如果说整个公司能节约10来亿的流动资金，一年的效益也是非常可观的。

　　强势企业将主导市场

　　记者：外界评价说：目前王府井已成为国内关注百货业态零售集团的龙头老大。您如何评价新一轮零售业格局？

　　郑万河：新一轮零售格局总的说将会是强势企业主导市场的格局。现在特别是企业规模实行跨区域强势发展的企业对市场的主导作用越来越大，因此今后的格局将会是强势企业主导市场的格局。而这种特征主要会在资本层面展开竞争。从中国入世至今的这些年，零售业的竞争主要集中在资源的争夺上，包括物业、商品和人才资源的争夺上。现在这种资源的争夺已经转入纵深，已经从一线城市向二三线城市推进。

　　下一步中国零售业的竞争主要集中在资本的竞争上，可能会出现一系列的并购重组，而且这种案例会越来越多，最终形成在每个业态中只剩下少数的强势企业仍然存在，这些企业在主导整个市场的格局。

　　我对于麦肯锡的“将来外资企业将占领国内60%-70%的市场份额”的说法不赞同。的确外资有强势的地方。特别是中国入世后给外资的政策过于宽松，它可以无限度发展。比如家乐福，在法国本土必须关一家才能开一家，因为法国政府对像家乐福这样大型企业开店的数量是有限制的。但在中国它可以无限度并且有些地方政府还给予外资超国民待遇。这些不正常现象我们也在向商务部反映。