微利时代，零售业如何能胜出？

    供过于求，加上全球化加速产品规格一体化，原本就已经微利的制造商已进入超低价的厮杀。根据策略大师迈克尔·波特的竞争优势五因素分析，此时供货商和买者之间的关键连结者——零售业的力量就增加。
    而且不景气减弱企业的采购力，终端消费者的力量增加，零售商因最接近末端，能快速随客户改变做反应，基至累积翻转消费行为的能力。

            本土企业能不能主导国内商业？
            文/百联集团总裁  王宗南
    附图
    零售业集团是一个大平台，应该有一个分步走的计划。

    百联首先采取同类合并。去年年底成立了八大事业部，将业务分成八大块，资源的集约整合就从这八大块着手。先进行联合采购，以前2家上市公司，集中采购就会涉及关联交易，一百和华联合并后就可以集中采购，采购成本至少下降1至2个百分点，商业要增加1个百分点的净利润都是非常难的。

    第二步是节约营运和管理成本。比如过去每一个项目设计是分开的，使用的原材料也是从各地采购，日常维护也是分散的，合并后从设计、开发、工程、设备、维护等各个方面都可以集中，这就可能降低1-2个百分点的管理费用。

    第三步，利用集中采购节约下来的现金流去买断一些商品，以此提高1至2个百分点的利润，如果是完全买断甚至3-5个百分点的毛利也是完全有可能的。所以2家公司合并后可充分利用合并的优势，再利用整个百联集团这个大平台的优势。首先八大事业部内部先集约，然后八大事业部之间再集约，这样整个百联集团的经营管理成本将会大大降低，商品的经营利润率就会随之大幅提高。

    百联的发展战略是由东到西逐步推进，用推土机式的延伸和跳跃式发展相结合的扩张战略。

    所谓推土机式的延伸就是从上海逐渐拓展到了江浙和华东；同时，我们的超商和百货已经跳到了东北、华北、华南、西南等区域的中心城市，然后以这些中心城市为支点，再以推土机式的方式向外延伸，到2010年基本可完成全国战略。我们不仅仅求大，而且要做强。实施进程比我们想象中还快，今年我们可以开出1000家店，而且50％以上不在上海。今后，上海的销售份额和网点在集团的整个业务中所占的比例一定会逐渐下降。

            策划为王，商场“冰火两重天”

            文/香港国际商场投资集团总裁  杨奕勇

    近几年，深圳市平均每年有6家大型商场倒闭；在南京，从香港城退出后，3家商业市场相继倒闭；在兰州，亿兰金和大厦不足半价被拍卖；在哈尔滨，辉煌一时的江南春市场、同记商场拍卖时均无人应市……凡此种种，举不胜举。

        中国商铺投资的软肋

    多年来，我一直十分关注内地的商场投资与商场策划，一些规模较大的商场从刚开始选址到最后是否兴旺，我都作了全程追踪，用“冰火两重天”来形容国内商场的现状毫不为过。

    一方面，失败的商场门庭冷落，有的甚至荒废闲置，巨额投资变成了一地废墟；另一方面，红火兴旺的商场也随处可见。总体来说，商铺投资前景是乐观的，利润也是可观的，但其隐忧亦不少，必须认真重视。

    一个商场的兴旺有很多方面。选址得当、投资到位并不能一劳永逸，开业成功也不代表可以持续兴旺，表面的兴旺更不是真正的成功，如2002年5月，我考察了广州市区某大型商场后，提醒该商场，如果不改变原有经营方向，即使地处闹市，商场也难以兴旺下去。并撰写了一份3万多字的可行性整改建议，我在建议中指出：目前广州地区还没有一家大型美容用品市场，应该抢占先机，开办一间亚洲最大的上档次、上规模的国际美容用品市场。如今，广州美容用品市场年成交额达数百亿的事实充分证明了我们上述建议的前瞻性。但当时开发商对此建议未能重视，反而低价招揽超市进场经营。现在，该商场已处于半瘫痪状态，连廉价出租做超市的租金都难以回收。所以，不管是投资者、策划者还是经营者都要全面认真面对商场运作中的各种问题，旺与不旺都不能只看表面。

    从我长期投资、策划商场实践中，我深刻体会到，开发商场成功与否重在策划。

        精心策划可以反败为胜

    因商业定位失误引起商场关门停业的，必须要带着问题深入调查，精心策划，找到具体定位的失误所在，再有针对性地进行调整；而因招商、开业组织措施失当（即开坏头），造成失败的商场，则要结合实际重新制定与客户互惠互利的招商条款，并且进一步加大诚信宣传力度，给人焕然一新的新鲜感觉，促使招商、开业能够顺利进行；因管理服务水平低下造成商场效益差或停业的商场，要及时聘请有成功管理经验的专业管理人才来进行综合整改。

    有些商场（市场）因规划布局严重失误，配套功能滞后不全，不符合现代商场运作规律而造成商场失败的则很难整改，因为商场的规划布局多是硬件设施，一旦失误，木已成舟就很难补救。

    因此，投资商在聘请建筑设计师进行商场设计的同时，还应邀请商场规划布局专家共同参与商场设计，才能事前避免失误，取得成功。

        最缺的是人才

    我们之所以取得成功，最主要的是拥有一批具有丰富理论和成功实战经验的商场投资策划人才，以及一整套与众不同的商场（市场）的全程策划技术，并且能够实施到位。

    当前，中国商场开发的软肋不是缺场地、缺资金，而是缺乏优秀的策划人才。一个高素质的优秀投资策划人才，不但实践经验丰富，而且对商场策划中的每一环节都应有清楚认识，深刻体会全程策划是一环紧扣一环，任何一环的过失都会造成失误或失败。虽然有人说2004年将会是中国的策划年，各行各业都将出现一大批持证上岗的专业策划人士，但这并不足以解决现实操作中的各种问题。事实证明，只有亲力亲为，精心策划，经过实践检验取得成功的人，才是真正有实力的策划人，才是当前商场投资策划迫切需要的人才。

            渠道商要成长，许多关卡难以跨越
            文/中国台湾联强国际总裁  杜书伍
    附图
    渠道业与制造业的发展模式存在根本上的不同，简单地说，一家制造商生产的产品种类相当有限，但生产出来的产品以销售到多个市场，甚至全世界为目标；一家渠道商提供给客户的是服务，它同时销售非常多种类的产品，但是以一个区域、一个区域的方式，逐步扩大经营版图。就逻辑上而言，一家渠道商发展到极致，规模将会大于制造商。

    然而，渠道商扩张过程中会面临到的阻力，却比想象中还要大得多，渠道业最基本的运作特质是“大量”，要管理种类繁多的产品、维系大量的客户、处理大量的订单与运筹作业……因此必须建立一套有效的动作机制，发展出高超的动作技术，藉以将极为庞大的运作量执行得非常有效率，将每个环节掌控得非常精准；否则，一家渠道商往往只能维持在很小的规模，稍一扩大反而不易获利。这是渠道商成长的第一道关卡。

    多地区、多国市场经营的因难度，是渠道商扩大规模的另一道门坎。渠道业是一个深入社会最底层的行业，必须高度融入当地市场的消费习性与文化，加上它的运作当中，有相当高的比例属于无形的作业方法与制度，要复制到具有不同人文背景的国家，难度可想而知，更遑论随之而来管理与企业文化的落实问题。这也是世界级的大型渠道商并不多见，而即使发展成跨国渠道商，也不见得在每个市场都能创造卓越绩效的主要因素。

            毛利率极低缺乏竞争力，通路费致使经营退化
            文/经济学家  郎咸平
    附图
    对比“沃尔玛模式”与在国内大行其道的“家乐福模式”，沃尔玛采购方式大幅降低成本进而提高了价格的操纵能力。比如，沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元，但在这些中国产品上却创造了270亿的销售额（2700亿总收入的10％），这意味着170％的毛利润。这是沃尔玛直接向制造商采购，不经过任何中间流通环节，彻底消除不必要的流通成本所致。

    将中国销售前10名超市与中国连锁百强及国外超市平均毛利率、利润率做一个对比发现，中国销售前10名的超市毛利率只有1.77％，而毛利率太低导致的一个直接后果就是——无法透过多元化整合降低盈利波动。
    由于目前国内进销差价比较低，价格战一再延绵，导致零售业处于微利阶段；再加之物流成本的降低也难以在短期内实现，“家乐福模式”最终在国内被大多数超市效仿。而相形之下，中国供货商们更为担忧的是——家乐福的“供应商掠夺战”，让其他的零售巨头越来越眼红，最终导致中国通路更加变本加厉，险象环生。

    有人统计过，中国零售业500强年总销售额是1200个亿，其中总利润只有6个亿，而企业运作中的“不恰当成本”则高达36个亿，这里面很大一块就是由于工商关系不健康而增加的成本。而以通路利润为核心的“家乐福模式”对中国零售业的腐蚀，最明显的一个例子是，对通路利润的高度依赖，会使国内零售业脱离最根本的盈利模式，商家放弃市场研究，放弃内部管理和成本控制，会导致全行业经营能力的全面退化。

    在国外，靠对经营的品牌实行“末位淘汰制”而保证物流的快速周转；而在国内，通路利润使这种品牌优胜劣汰的机制无法建立，国内零售商对通路利润的依赖就像吸毒者对毒品的依赖一样，将会逐渐丧失其主业改革的动力。

    目前，国内还没有建立起一种工商资本共生共荣的良性关系。这对零售商的要求有三条：（1）充分承担流通环节的风险；（2）充分顾及上游制造业的合理利润；（3）并对厂家的产品开发进行严格的引导。

            通路如何胜出？

            文/吴昭怡
        关键连结者力量增加

    微利时代，通路商为何能胜出？

    供过于求，加上全球化加速产品规格一体化，原本就已经微利的制造商已进入超低价的厮杀。根据策略大师迈克尔·波特的竞争优势五力分析，此时供货商和买者之间的关键连结者——通路的力量就增加。

    经济不景气减弱企业的采购力，终端消费者的力量增加，通路商因最接近末端，能快速随客户改变做反应，甚至累积翻转消费行为的能力。

    超越戴尔、诺基亚和微软等国际大企业，登上《Business Week》信息科技100强的亚太第一大信息通路商联强国际，就是最佳写照。

        推陈出新，随时满足消费者

    海外布局有成，在中国台湾拥有6000家经销商的联强国际，堪称“看不见的通路新霸主”。2002年营收突破500亿大关，较2001年成长18％，业绩超越信息通路第二名4倍以上。除了在既有配销运送优势上继续发挥外，联强国际现也在积极地借广告强化通路的品牌形象，提醒消费者维修服务的重要性。

    要在众多通路中争强，的确需要提供额外的服务。超越竞争的关键，也在不断推陈出新，随时满足消费者。

    百货批发零售通路霸主，集物流、金流、人流于一身的统一超商，开始跨足鲜食、预购及代收业务，以增加来客数成长。结合“名地、名人、名产”行销便当，除了彻底颠覆中国台湾外食市场消费模式，也带动上游鲜食大厂、下游物流配送系统的发展。

        明日之星爆发力惊人

    贸易业平均获利率成长负9.74％，连续两年走下坡。2001年排在第30名的七星烟草，因为代理权被收回，2002年完全退出榜外。“现在大家都想直接面对消费者，缩短通路层级，才能快速响应市场做出决策”，一位外商食品公司总经理点明贸易业的危机。

    结合专业宅配，以新型态切入国内零售市场通路的东森得易购，从2001年256名窜升至第109名，营业收入70.72亿元。帮别人处理一些琐事，却也财源滚滚的中国台湾客服科技，在中大型企业外包风盛下，业绩上升75.11％，获利率9.34％。

    整体看来，2002年的服务业还是交出了一张不错的成绩单。但服务业极度依赖内需市场的特质在不景气来临时，伤害更为严重。强化体质、建构完整营运模式，甚至思考如何向外走，都是未来亟需努力的目标。

            反击的策略是什么

            文/美国著名营销大师  米尔顿·科特勒
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    中国零售业有两条路——慢速路和快速路。慢速路是中国公司引进新的管理人才，加强对现有管理人员的培训，同时用大胆的领导艺术来争取投资改善局面。

    快速路的诀窍就是反击的战略。中国公司必须成为在美国、欧洲、东南亚和拉丁美洲等全球性市场的大型零售商的股东。

    中国公司可以挑选欧美等地的二流零售商作为伙伴，弥补当地巨头尚未占领的市场空隙，或者同欧洲的巨头合作进入美国市场。中国公司必须学会在海外取胜，然后才能在国内取得胜利。他说，现在是中国公司进军海外的最佳时期，因为西方经济严重萧条，美国一些大的零售商的资本大大缩水，已经跌到了最低点。

    拥有2100家分店的凯马特和拥有280家分店的Ames濒临破产，原因是经营不善而非需求减少。凯马特的崩溃在美国留下了一个巨大的零售业的真空，甚至连沃尔玛和塔吉特都填补不了。中国的零售商可以利用其在国内市场的影响力把那些想进入美国大众零售市场的巨头组合起来。只要以10％股权的参股形式联合一家欧美合作者控制凯马特就可将其资产盘活，中国公司就可以走上快速路，掌握现代零售管理知识的成果，从而增强在本国市场的战斗力。

    什么优势能使中国公司联合家乐福来获取美国凯马特的资产？关键是产品。在美国的一些折扣零售店，有超过70％的商品是由中国生产的，中国公司可以在供货渠道上补充家乐福的整体战略。中国同强大的外商结盟开辟美国零售市场的时机已经到来。过去的20年中，中国一直为全球性零售巨头生产产品，但是在一个供应过剩的世界，产品的利润会减少。中国必须从利薄的产品生产向利厚的零售转移。当中国学会如何在西方市场做零售生意时，就可以赢回本国丰富的东部市场，进而在西方市场取得胜利。这样做的同时还可以完成两项附加任务。首先，它可以在全球零售经销市场挖一道保卫中国零售利益的战壕，并使中国未来可能出现全球性的零售巨头。第二，有了这方面的经验之后，中国零售商可以继续向前迎接中国零售业的下一个挑战，即收购全球性的品牌来获取超额利润。

            外资突进  中国零售业死地求生
            文/清华大学中国经济研究中心常务副主任  魏杰
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    这可能是一个沉重的话题：我的估计是，国外零售业的大冲击，有可能使我们的国有商业基本垮台。一定要说有利有弊的话，利的方面是，未来我们的生产必须按照国际零售业的标准决定自己的成本、产品质量和性能，对促进中国加工企业的不断按照国际标准提升发展有好处；但国外零售业进入，有可能产生的问题是：不采购中国产品。因为它是全世界采购，把最低成本、最好效益、最好质量的产品采购来交给消费者。一旦按照这种要求在全球采购，不采购我们企业的产品，很多生产企业就会无法生存。

    国外零售业有整合的五大优势。一是力量极强的销售团队。这需要长期培养，我们没有；所以对于销售机构的成功控制、消费者的意原调查都没有办法进行。二是销售机构。怎么样设计销售机购，怎么样采购，一整套机构的运转，我们没有。三是物流。靠物流渠道的畅通来保证低成本低价格吸引消费者，我们没有，既没有组织物流生产的经验，也没有流畅的物流运行。四是资金流的控制。你看国外大的销售商，它的现金流是全世界流动的，经过银行的结算中心，采购流通的现金流非常好，资金的调拨，运转非常清楚，资金的使用也效率非常高。而且大的经销商都有自己的银行联盟，它所有资金结算都在它自己的战略联盟银行结算，资金流非常节约，我们没有。五是品牌优势。国外大的零售商都是把最好最前沿的产品交给消费者，有最好的品牌，而这个品牌对厂商有指导意义，我们也没有。

    所谓标准整合，输入的是一种规格和一种标准，用我的标准整合你。这五条就是你能否整合别人的战略依据，我们现在的商业这五条都没有。从经营理念到行为规范、思维模式和现代零售业都不是一回事。
    现代零售业的概念，不是指行业，而是一个支撑性产业。零售业概念的产生与整个国民经济发展水平联系在一起，自主性、自控性很强，对生产和消费有导向。像液晶电视，已经出来了，但不能大量面世，因为普通电视换代还没完，利润空间必须利用到最大，先把这个市场饱和，这个市场的操纵者是谁？是零售商。要不要新技术出来，什么时候出来？有很强的导向性。我们没有这个导向，所以只能是适应生产，你生产什么我就得卖什么。

    我们没有现代意义上的零售业，民企无力量优势，国企有体制约束。我们的商业零售业控制在国有商业手中，民企基本没有进入零售业。我曾经提出：零售业不能搞国有企业，国企必须从这个领域退出。国有制由于制度的约束，转轨很难转，很难调整。国企的体制缺陷决定它不可能发展成大的现代的零售企业。

    我们的私企都是从商业开始积累，但完成原始积累后就进入生产领域或者别的产业，很大原因在于没有民企商业发展的外部环境：地区、利益、行政的条块分割造成商业的条块分割，民企以贸易起家，但无法连锁，无法扩张。民营企业也没有造就出大的经销商，最后留下了外商进入的空当，我们分散的小商业可能会被它统统挤掉。

    不能把零售业简单地看成超市和商场，它们是本质上不同的概念。商场和超市都是零售业的一个环节，包括专卖店，形成一个消费体系。超市是解决基础性消费、标准化的、个人自我选购需求的地方，商场是更高档的、非标准化的、品牌产品的销售地。而零售业不仅仅是销售，背后有物流的组织、团队的组建、资金流、产品分工、机构、银行。对于生产的导向、极佳的信用。我们的商业没有这么复杂的内涵，这么强大的力量，而且现在我们的超市内部管理差，效益萎缩。蔬菜是超市的重要商品，价格那么高。你应该比外面便宜而且服务好，国外大的超市价格必须比外面便宜。零售业的最主要优势在于使价格分摊到规模中。它不是靠自己创造利润，而是靠降低成本增加利润。

    零售业肯定是大规模，但它是标准化的大规模，标志还是成本下降；否则市场争夺不行，份额平分不了秋色，效益平分不了秋色，未来零售业中，我们可能没有太大的发展余地。

            资本打造零售业的“易筋经”

            文/刘志明

    上海一百的业绩，王府井的声望，各地方百货大楼从“占位”到“区隔”的优势，本土百货业所拥的资源如果加以充分利用和创造性开发，完全可以继续在零售业担纲并形成核心竞争力，因为它有许多其他业态没有具备的功能。

    但是，洋超市一来，消费指数一降，零售业绩一低，惶惶若丧家之犬，凄凄如惊弓之鸟，不会活、活不起、活不了和活见鬼却成为一大景观：新业态战胜旧业态是历史必然之“战胜论”不绝于耳；传统百货因为负担过重而转型艰难而前途暗淡之“必亡说”甚嚣尘上。

    以已有的、曾有的和还将有的资源在信息时代资源共享的框架下进行整合；把自己没有的、但可能有的和必将有的发展纳入战略设计——本土百货业的兴旺路，也许才开始。

    有一个古老的命题：“有无相生……”

    把钱找回来：资本的底牌是关联。压缩成本、减少开支、降低消耗、堵塞漏洞、清仓挖潜，似乎已经成为本土百货业重振的首要功课。但是，这只是一回事。因为，即使我们在成本管理上把“花出去”的钱降得比沃尔玛还低，我们也无法完成我们应该达到的业绩——百货业真正振兴的源泉，在于寻找新利润区。在百货业这里，就是通过分析居民消费趋向，即“老百姓把钱花哪儿去了呢？”来改造自己现有的赢利模式。

    2003年12月，来自权威机构的调查显示：在居民消费趋旺的零售业市场上，最大的一笔资金是流向了建筑材料（即家庭装修）。

    于是，笔者想到了张宏伟。

    他借鉴美国家居货栈（HONE DE-POT）的现代零售业企业经营理念和管理模式，采用仓储式连锁超市即第四代商业零售模式，以统一采购、统一经营、天天平价、一站购齐、自己动手、自由退货等经营特色完全区别于传统的建材市场，“东方家园”成为西方连锁超市的“中国版。”

    这例子百货业界听来似乎觉得没有任何价值。第一是百货商场不能改卖建材；第二是百货商场卖不过专业超市；第三是百货商场没有那么多钱做“底垫儿”。

    但是，百货商场的传统业务与“家”的联系却是最紧的——胜过什么“东方家园”和“家居货栈”，只不过最近以来被各种专门店——电器的、床上用品的、布艺的和厨房的等挤兑得只剩下苟延残喘的份儿了。

    于是，笔者突发奇想，如果王府井和张宏伟进行4R（关联营销）会怎么样？如果“王、张联手”，向上可以影响制造业，向下可以影响消费者，通过“王、张关联营销”将物流与顾客流实现整合，一手托两家，为三个产业制定规则，通过物流把资金流和信息流融为一体，那将是一种多么波澜壮阔的场面？

    于是，一方面，尽管王府井是建材市场的门外汉，“没有”进入该市场的必要条件，但它“有”与任何一种市场和行业进行“关联”的前提条件；另一方面，张宏伟即使用上许多年，也打造不出像王府井那样的品牌亲和度和知名度。

    笔者这样设想的目的是，如果百货商场在创造性思维的前提下，在4R新型营销框架下进行思考，光是把“家”这一个字的文章做足了，就是财源茂盛达三江，买卖兴隆通四海。

    当初，百货商场的家电部门没有“走出去”，结果苏宁、国美一来，让人家虎口拔牙了；后来，百货商场的服装部门没有“引进来”，让大大小小的专门店釜底抽薪了；再后来，纺织品部门没有“及时调整”，使林林总总的布艺广场抢了生意……

    收复失地，把钱找回来，方法只能是——在资本运营中进行关联营销——如果有哪个小青年要成家，百货商场为他提供全面解决方案：从婚纱照到装修新房、到电器选择、再到厨房设计，甚至他们未来小宝宝的教育……“只有”百货商场“有”这样的“整合”能力、“聚光”效应和“旗舰”功能。

            每天比对手多35％业绩

            零售业需要学会心理学！

            文/黄牧慈

    日本7-ELEVEN会长铃木敏文为何认为心理学比经济学重要？日本7-ELEVEN如何运用仅次于美国太空总署的数据库，充分掌握消费者心理学？

    面对经济低迷这种严酷的现实，如何让消费者已经冷却的心再度活跃起来？日本7-ELEVEN会长铃木敏文斩钉截铁地说：“现在最需要的不是经济学，而是心理学！”

    今年1月，《日本7-ELEVEN消费心理学——你所不知的买物心理》一书的中文版刚上市，作者国友隆一以他长期的研究及观察，详细介绍日本7-ELEVEN如何掌握消费者心理学的成功秘方。

    7-ELEVEN很早就将经营重心放在顾客的心理层面上，掌握消费者显性与潜在的需求，创造了许多商机。其中，藉POS（Point of Sales，销售时点）系统的开发，搭配7-ELEVEN人员精准的观察与分析，让人感觉7-ELEVEN仿佛有“读心术”般，能精准解读变化多端的消费者购物心理。

    日本7-ELEVEN，每家门市平均约有2800种商品，若要一一拟定每项商品的供应计划，光靠人力根本无法完成。早在1982年，日本7-ELEVEN引进POS系统，针对哪一种产品会畅销、门市及一般市场的销售动向，加以分析判断。尤其是1999年后，引进的新型POS收款机，店员只要根据顾客的外表判断，键入顾客的性别、大约年龄，符合该消费层的情报便会打印在收据上。

    到1999年为止，日本7-ELEVEN的 POS系统已发展到第五代。这套耗资600亿日元的第五代情报系统，为日本7-ELEVEN建立起全球仅次于美国太空总署（NASA）的数据库。

        全球仅次太空总署的数据库

    光有庞大的数据库，如果不知如何运用，等于是浪费。POS的统计结果，只是提供数据，因此不论是店长还是店员，都要用头脑思考，利用POS提供的数据来做更深入地分析，拟定假设，再加以验证。

    人类智能与信息科技合作无间的结果，帮7-ELEVEN将消费者深层的心理需求一一挖掘出来。

    日本7-ELEVEN发现，来店主要的客群都是未婚的年轻人。书中指出，年轻人与他人之间的对话，通常只停留在表面，真心的对话常发生在人与商品之间：一名25岁的女性上班族，在现实生活中，无法对经常见面的人敞开心胸；反而在品尝上等美食时，她却能“品味”出不曾谋面的“农耕者”或“烹调者”的“心”。
    了解这点之后，日本7-ELEVEN开始积极开发单身族用品，像御饭团、迷你火腿、小包装洋芋片、小袋洗洁剂、迷你洗发精等。

        人与商品之间的对话

    另外，也能以职业有别的观点来分析购买动向。日本7-ELEVEN将从事计算机业、软件业或半导体业等计算机相关行业的上班族，归类为“加班时经常购买零食为宵夜”的消费层。于是，在夜晚的时段，接近计算机业商圈的门市就会加订零食，以满足这些顾客的需要。

    不只如此，天气、家庭、地区、经济能力等，都能让消费者的购买行为变幻莫测。以天气来说，日本7-ELEVEN完成一套可以通知门市当日“体感温度”的情报系统，而且每6个小时就更新一次。例如，当温度在摄氏30度以上，以冰冻产品较畅销；30度以下时，则以一般的冰淇淋较为畅销（实际的系统是以消费者身体感受到的“体感温度”为依据，并非温度计）。

    日本7-ELEVEN会长铃木敏文强调，虽然现在是“多样化的时代”，但顾客其实一点也不“多样化”，正好完全相反：只要推出好的商品，顾客便会一窝蜂地抢购。

    因此，7-ELEVEN对畅销商品总是给予极大的陈列空间；事后证明，这些商品也因此更热卖。

    此外，考虑到顾客站着挑选，不易看到下层的商品，所以愈往下层的棚板就愈突出，让顾客能一目了然。像鲜肉包或豆沙包等无法看见内馅的商品，则将断层面的照片贴在货架上，让顾客知道内容物。

    不要小看这些贴心的小举动。这就是7-ELEVEN把自己完全融入顾客的“生活情境”，让门市里的商品能“自然地”向顾客招手。

    “卖不好的理由，必定是在‘卖方’！”不仅是7-ELEVEN，在日本经济景气长期低迷的今天，仍然能保持活力的企业，都有一个共同点：站在顾客心理的立场着想，并贯彻实行这个理念。

        “一粒百行”的功夫

    虽说“知己知彼，百战不殆”，但铃木敏文却严格禁止员工到其它便利商店观摩。他认为，就人性来说，一看到别人有好点子，自己难免会想用用看；然而，现在已经不是模仿的时代了，所谓的竞争，就是要让自己与他人有所区隔。

    名演员唐泽寿明与松岛菜菜子主演的日剧“利家与松”，曾出现了一句古谚：“一粒百行”（要种出一粒米，须费100种功夫）。同样地，要把一件事做到成功，也需要100种努力。

    铃木敏文就有这种“一粒百行”的工夫，从单品管理、商品策略、店面经营到店员礼节，不但巨细靡遗，而且贯彻执行以顾客为重的经营方针。因此，虽然每一家连锁店看起来都一样，但7-ELEVEN在“百行”的累积之下，却带来“临界点效应”——创造比竞争对手多出约新台币5万元的单店每日营业额。跟第二名Lawson每日14万元的营业额比较，这个差距约占Lawson营业额的35％，等于是把对手甩在后头。

        铃木敏文

        解读商业数据的5个方法

    1.从卖方转变为买方：只要改变角度，就可以看到另外的数据。

    2.切忌囫囵吞枣：要反复推敲数字调查的背景与个中原委。

    3.即使数据相同，只要改变“分母”，意义就会逆转（例如遇到暖冬，短袖衣服反而卖得好）。

    4.若抽离心理因素，就无法看透数据（例如，不景气时，顾客不是不花钱，而是想把钱花在刀口上，所以东西不是便宜就好，重要的是品质）。

    5.藉由假设与验证，让数据活起来：多想想“Why”与“What”，进而思考“How”。