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　　1970年，湖南沅江，知青胡子敬高烧40多度，拒绝回长沙的他在病床上挣扎了40多天。村里70多岁的老妪到七八岁的小孩都轮流到他的病床前守着，就像守护自己的亲人一样。缺医少药的乡亲们每天送来一两个偏方，直到看着这个年轻人“活过来”。
　　
　　30多年后，胡子敬说：“我是用偏方治好的。”
　　
　　最深幅度的改革———“两个置换”
　　
　　通过兼并和扩张，到1999年，胡子敬已掌管湖南省最大的商贸零售业巨舰，零售业的劳动力密集特征加上国企特性，这艘巨舰在日新月异的市场竞争下已显疲态。心忧其境的每一个员工都知道，只有改革才会有大家的出路，但谁也不知道谁将是这个破茧者，也不知道破茧之后会是什么？
　　
　　吃偏方活过来的胡子敬选择了最深幅度的改革样本———将产权置换、将国企职工身份进行置换。决策是一个像下地狱一样太痛苦的过程。对现状的巨幅改变、对未来预期的未知、对震荡的本能畏惧，让改革真正到来时，最期望改革的人也产生本能的抗拒。
　　
　　“国企职工总认为改革是在侵害他们的利益，他们有太多的担心。我为什么连27年的国家干部身份都卖掉了？我为什么不去做个体户？我为什么要下地狱般的痛苦？我只是想参与到国有企业改革的队伍中去，为国企改革冲开一条血路。”
　　
　　2000年6月，“两个置换”改革决议提请职代会表决那天，数千名职工来到当时设在省军区礼堂的会场，不少职工将西红柿和鸡蛋放进了口袋，准备随时贡献给这条“血路”。工人日报和新华社的记者在接到职工“举报”后穿便装站在了职工中间……“血战”没有展开，几天后工人日报发表了关于湖南友谊阿波罗集团“两个置换”改革的第一篇文章，湖南商贸国企改革模式初登国内大堂。
　　
　　市委组织部也不知道如何办
　　
　　“血路”才刚刚开始。一系列具体的问题摆到胡子敬面前。友谊阿波罗是那种巨尾型的企业，以前隶属二商业局时，一位商业局工作人员就曾说：“论体积和级别，它都已在我们之上，隶属二商业局已只是名义上的了。”
　　
　　胡子敬改革时，首先就面临班子问题，整套领导班子共13个人，“全部年龄比我大、工龄比我长，还是市里的处级干部。而我只要一正两副型的新领导班子，调整后这些高管们今后到哪里去吃饭？”市委组织部给胡子敬的答复是：“我们也不知道如何办。”胡子敬开始了没法睡觉和吃饭的日子。
　　
　　没有人会教他怎么搞，这就是现实的焦虑与困惑。
　　
　　我管理的不是国企而是现代企业
　　
　　胡子敬的改革模式吸引了来自全国各地的学习者，包括上海这样的中心城市，即便如此也没有人会完全重复这样的模式，这再一次证明了国企改革是一个复杂命题。在湖南，跨行业、跨类别的企业也会在企业创新的道路上不时地拿出胡子敬作比较，毕竟这是一个已经树立的、竞争实践中已证实可行的标杆。
　　
　　零售业的拉美现象在湖南没有出现，如果没有那场制度重建的改革，这是不可想象的。
　　
　　有人问胡子敬如果可以重新选择，他是更愿意做一个国企老总还是一个家族式企业的老总。胡子敬说即便富甲天下，经营家族式企业仍有很大的局限性，他也不认同他经营的是一个国企，因为他要做的是现代企业。
　　
　　打破传统的商业管理模式，胡子敬将决策权力集中、执行权力下放，按照现代生产线管理模式进行流程再造。他首创了“经营管理一体化模式”，模式被清华大学管理学院搬进课堂。友谊阿波罗也成为省内最先实现利税过亿元的商业企业。其管理模式于2002年获得了由全国商业联合会与中国企业家协会联合颁发的“全国企业管理现代化创新成果一等奖”。
　　
　　2006年，友谊阿波罗实现销售33．62亿元，利润1．47亿元，旗下的友谊商店还成为了省内唯一家获国家商务部“金鼎级”百货商店。
　　
　　胡子敬也成为了享受国务院特殊津贴的有突出贡献的专家。