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  　 在我国由计划经济向市场经济转轨过程中，数不清的企业在日趋激烈的市场竞争中跌宕起伏。纵观中国百家最大规模、最佳效益商企的排行榜，众多名震一时的企业在兴衰沉浮中很多已经是泥牛入海，而河北省唐山百货大楼自1993年登上中国百强商企排行榜之后，却一直保持强劲的发展势头。连续多年销售、利润、利税三项主要经济指标在河北省商贸流通系统名列前茅，被列为河北省十大流通龙头企业之一和最具活力的企业。解读河北省唐山百货大楼集团有限公司成功之路，“抢天时、占地利、促人和”无疑是企业的成功因素，但最根本、更重要的是有一位勤奋务实、精明强干，有着敏锐前瞻眼光的战略家和决策者——解仁义。

   　 解仁义，56岁，唐山百货大楼集团董事长、总裁、党委书记，第九届、十届全国人大代表，全国劳动模范、全国商业服务业十大杰出人物，中国商业服务业改革开放30周年卓越人物、2008～2009中国零售业年度人物等，他被所在企业的员工称为“工作狂”，因为他每天都在工作。1984年，解仁义来到刚刚组建的唐山百货大楼并进入决策层，先后担任党委副书记、副总经理、党委书记。1993年初开始成为唐百的掌门人。自此，唐山百货大楼进入新的快速发展时期。

  　  25年来，唐百大集团各项经济指标连年攀升，规模不断壮大，核心竞争力不断增强，由一个单一零售业态发展到了集购物中心、传统百货、大型综合超市、电器专业连锁、物流等多业态、大规模的现代化大型商业集团。年销售额从1992年的2.2亿元到2008年增至32亿元，连续10多年保持了国内零售业百强企业地位，实现了超常规的爆发式增长，创造了国内的商业奇迹。

　    解仁义在1993年接手了唐山百货大楼的帅印，当时作为国有商业主渠道的百货大楼只有不到4万平方米的营业面积，想要有所作为的解仁义当时最大的感觉就是：“未来企业发展必将首先进入规模化的竞争，要想立于不败之地，除了完善的服务和可信的商品质量，企业规模扩大、经营面积扩大必不可缺。”

   　 机遇总是青睐有准备的人。正是这一年，国有企业改革进入了历史的关键阶段，国有资产兼并重组大潮迭起，唐山百货大楼对累计亏损达2700多万元的唐山市纺织品批发站进行兼并重组。在当时，零售企业整体兼并国有二级批发企业尚无先例。同时，在当时的情况下，大多数人看到的更多的是兼并后的债务和人员的负担，然而解仁义的眼光却看到了这些亏损企业所占有的资源、市场以及兼并后自身的扩大规模。有效地占领和储备了丰富的商业资源后，解仁义通过注入资金、注入品牌、注入管理，让被兼并企业共享唐百大集团的所有改革经营成果和战略资源，这样不仅盘活了资产，也盘活了人心。“改制前后10年当中我们先后兼并了11家亏损企业。每一次兼并的过程都是一个艰难的过程。做出决策，对企业的了解，该不该兼并它，怎样兼并它，它有多少负债，它有多少员工，这些员工怎么消化……这都是非常艰难的。”解仁义平静地对记者说。

    　通过引进唐百大集团的经营模式和加强企业管理，使被兼并的纺织品批发公司很快甩掉了亏损的帽子，实现了当年兼并当年扭亏为盈，为唐百大楼实现低成本扩张开拓了一条新路。

   　 为从根本上抑制被兼并企业的亏损局面，妥善安置富余人员，解仁义采取“先修渠，后放水”的办法，2000年利用兼并大小百批发公司的闲置场地投资一个亿兴建了4．4万平方米的八方购物广场，继而又对购并的市百货公司、唐山丰润商业大厦、市糖酒公司的裕丰超市等进行扩建装修，组建了东方购物广场、北方购物广场、裕华道超市，整合了唐山商业的半壁江山。

    　如今无论从规模，还是从市场占有率，唐百确确实实达到了解仁义当初的设想，也让业内外人士不得不佩服解仁义的眼光和勇气。

　    说起解仁义超前的眼光和意识，唐百很多老职工都会谈起当时的企业改制。据了解，产权制度的改变是唐山百货大楼集团公司在完成了计划经济向市场经济转变后最大的挑战和转折点。

   　 2002年，在企业产权制度改革中有两种方案摆在唐百面前：一种是国家控股，给领导班子以任职以来账面增值的10%的奖励，约1000多万元,但是固定资产折旧的遗留问题对企业未来发展不利；另一种是国有的股份整体退出，企业自主发展，对于唐百领导层没有奖励，以前享受的优惠政策可能减少。“在2002年那时候，很多人的观念还处于保守的境地，其实每个人都希望还能保留国家控股，因此很多人都劝解总走这一步。”唐百集团的一位中层在接受采访时这样说，尤其是职工大多数都不希望扔了“国有企业”的饭碗。

   　 然而，令人们吃惊的是，解仁义深思了几天，最终决定选择职工全部买断企业，国有股全部退出，企业自己选择自己的出路，改革一步到位。在员工和业界一片哗然中，2002年8月，唐百大集团向国家交了9000万元资金，国有资本全部退出，企业职工总数的80％共2800多名职工入股，共同承担风险，昔日的国有企业职工，一夜之间转变了身份，唐百大楼这个拥有数亿元资产的大型商贸集团，结束了18年国有企业的历史，成功实现了产权制度的全面转轨。

    　在产权制度改革这个新的起点上，解仁义马不停蹄地将企业改革的锋芒指向企业内部运行机制的创新上，他以搬掉“铁交椅”、打破“铁饭碗”作为企业“强身健体”的切入点，大刀阔斧地进行了人事、劳动用工、分配三项制度的改革，并建立了与市场经济相适应的四大机制：即用人用工制度的竞争机制；个人承担经营风险、工作失误责任追究机制；监督约束机制；统一核算、统一收银、公开结算的财务管理机制。

   　 以产权制度改革为突破口，进而对企业内部运行机制进行全方位改革，为变体制优势为发展优势创造了条件，也为企业注入了新的生机与活力。延续多年商流资金紧张状况得到了根本缓解，兼并11个亏损企业接收的2亿多元的负债全部还清，资产负债率由改制前的93％降至70％以下，尤其是用人制度的改革，充分调动了经营者和广大员工的积极性。

    　改革的最成功之处就在于解仁义带领大楼人彻底摆脱了旧体制、旧观念、旧制度的束缚，带来了沉甸甸的丰硕果实。改制几年来，企业实现销售额由2002年的8.47亿元增至2008年的32亿元，同比增长377.8%。

　    上世纪90年代后期超市业态问世，一派空前红火。超市势不可挡的锐气，让当时传统的百货业一片迷茫，很多人认为百货业态没有希望了？唐百当时还没有完成升级，应然属于传统的百货业态，当时很多人就很茫然，“我们怎么办？我们的出路在哪里？”

   　 早已洞悉全局的解仁义却胸有成竹：“任何一种业态的出现取代不了别的业态。业态不会死，只是一个一个不同的企业在死亡，但是这个业态不会死掉，它总是有它的服务对象、服务领域的。” “有谁会去超市买一块几十万元的手表？有谁会去超市买10万元一件的貂皮大衣？”他断言，最后占统治地位的还是百货业——现代百货业。为此，在解仁义的带领下，唐百加快了升级步伐。“做百货，做大百货，做现代化的大百货！”

   　 2000年4月，4.4万平方米的八方购物广场开始破土动工，2000年10月28日开业，从施工建设到装修开业只用了7个多月的时间。那段时间，解仁义头戴着安全帽，拄根棍子，每天扎在施工现场，哪里出现问题马上开调度会，施工企业被他逼得见到他都躲着走。就这样被他逼出了进度，也为唐百赢得了时间。不到3年的时间，解仁义当初的断言被说中了,百货业果然再次成为了市场的主流。

   　 随着经济的发展和人们生活水平的提高，解仁义敏锐的目光又瞄准了高端百货业。“随着经济的发展，我发现唐山的一些高档消费者开始不满足于唐山的消费环境，购物、请客吃饭，甚至理发都要去北京。”洞悉这些后，解仁义明白，机会来了。2007年12月28日，唐百集团的第一个高端商品精品店，3.7万平方米的凤凰购物广场隆重开业。虽然经济发展了，消费需求提升了，但是大多数人对这样几乎是专营奢侈品、高端精品的百货商场还是满心怀疑？很多人认为会没有市场、没有人去埋单，但解仁义却认为凤凰城当时的开业时机最好。

  　  凤凰一降生就被河北省商业联合会封为“河北高端精品第一店”。而开业几个月来，销售量让怀疑的人们折服了，服务环境让消费者折服了，老解的敏锐眼光再次把大家折服了……

　    唐百大集团从小到大、从单店经营到群店齐发，实现了跨越式发展，年销售额由1992年的2.2亿元到2008年增至32亿元，年创利税1.8亿元，这其中每次转危为机的重大战略决策都凝聚着解仁义的智慧和心血。效益无疑对企业至关重要，而解仁义更看重的是“诚信”，并视“诚信”为企业发展的生命。他果断提出，“信誉是企业的生命”，要把“塑造现代企业形象、争创全国一流名店”作为提高服务水平和提升企业信誉的努力方向和目标。

  　  1995年，集团在唐山市率先推行以“不满意就退换”为核心的一条龙社会服务承诺。随着企业的发展壮大，集团不断在提升服务质量上推陈出新，先后推出双百(商品保真100%、解决投诉100%)、双零(劣质服务为零、购物风险为零)、四放心(服务质量放心、商品质量放心、商品退换放心、商品价格放心)、三捉有奖(服务质量捉差、购物环境捉脏、商品质量捉假)等服务举措，并率先在全市推出了“商品质量先行负责制”，每年拿出20万元用于商品质量先行负责基金和对顾客监督服务的奖励，坚决遏制不守信用行为发生。2004年集团推出了旨在提高全员服务意识的大服务战略，积极倡导后勤为一线服务、一线为顾客服务的大服务意识；2006年，又向唐山市消费者推出了第六封公开信，认真落实和践行社会服务承诺，真诚维护消费者权益。

    　这些实实在在的举措，使唐百大集团诚信形象深入人心，也真正地在全社会树立起“唐百大楼——唐山人自己的品牌”的信誉丰碑。

　　作为主宰企业命运的最高决策者，唐山百货大楼的崛起、兴旺和辉煌与解仁义的名字是紧紧联系在一起的。在解仁义心中，这不仅仅是他的事业、他的工作，他对企业倾注了满腔热情，他视员工为兄弟姐妹。

   　 “企业一旦做得不好走下坡路，万名职工开不起工资的时候，企业的光环和奖章也就失去了往日的风采。如果在我们手里把企业搞垮了，我们将是企业的罪人。”为了企业的生存与发展，解仁义孜孜不倦地执著追求，投入了所有时间和精力，倾注了全部心血和智慧。25年他没有与家人过过一次团圆的春节，每年的大年初一，解仁义都会第一个出现在卖场逐个给员工们拜年。不打高尔夫、不去舞厅、不钓鱼、不玩麻将，他除了工作外没有别的爱好。2008年，已经55岁，身患冠心病，带着六个支架的他实际出勤365天。

  　  解仁义对企业有一份特殊的感情，他就像拉扯自己的孩子一样亲手把企业做强做大；对万名员工，他同样甘愿奉送一腔热血。在企业产权制度改革中，他放弃了对自己有丰厚收益的改制方案，毅然选择了对企业发展有利、对广大员工有利的改制方案。当时有许多人对他的做法不理解，他却坚定地提出“绝不以牺牲职工利益为代价来换取看似成功的改制”的原则，把维护广大职工利益作为增强企业凝聚力、构建和谐企业的根本出发点。特别是在改制后，解仁义坚持与职工共享改革发展成果，在保持较高股东收益率的同时，根据企业效益，连续给职工调整和提高收入，使员工收入在省内同行业保持了较高水平，赢得了全体职工的广泛赞誉和大力支持。

    　解仁义既是企业规章制度的制定者，更是模范执行者。在企业管理中，他首先对自己严格要求，在管理下属中他既有领导的威严，又有兄长般的关怀。几年前，曾有一名中层干部因丈夫患重病住院缺勤却拿到全勤工资，他知道后非常严厉地批评了这名干部，并按规定将其不该得的工资扣回，事后从自己家里拿来1000元钱交到她手中。由于他工作的高标准和快节奏，有许多人受到他严厉的批评，但大家都理解他是心底无私而又坚持原则的人，更理解他深深地爱着企业，更爱企业的员工。当有特殊困难的员工需要帮助时，他总是率先伸出援助之手。解仁义的仁爱之心，送去的是领导的关心和爱护，换来的是干部职工对企业忠诚的强大凝聚力。

  　  培育先进的企业精神是企业文化建设的重中之重。唐百大楼自建店之初，就提出了“团结一心、严字当头、开拓进取、争创一流”的企业精神，激励全体员工奋发进取、乐于奉献，更好地推动企业发展。每逢重大节假日，集团都推出主题鲜明的文化促销活动，突出营销活动的文化品位。特别是每年的集团店庆，通过组织唱大楼——职工歌咏比赛、照大楼——摄影大赛、写大楼——“我与大楼”征文等活动，极大提升了企业的凝聚力和向心力，而且吸引了众多消费者的热心关注和积极参与，产生了比物美价廉商品更强的吸引力和辐射力。

    　与此同时，企业的内涵和员工的素质也在无形中不断提升着。这种提升不是激昂的口号，而是对社会责任的勇敢担当。

   　 唐百大集团不仅是唐山商业的龙头，也是河北省商贸龙头企业，还是一个勇于承担社会责任的企业，在关注经营的同时，真诚回报社会、回馈消费者。自1993年以来，集团公司陆续兼并了11家亏损企业，不仅承担了被兼并企业的巨额负债，而且接收了数千名职工，与企业重新签订劳动合同，自愿选择上岗、内退、停薪留职等分流方式，妥善解决了被兼并企业职工的安置问题，承担了大量的社会责任，维护了社会稳定。此外，集团热心参与公益事业，开业至今已为社会各类弱势群体捐助近两百万元，充分彰显了企业的社会责任感。

　    唐山钢铁资源丰富，经济发展水平相对同类城市而言无疑成为众多商家不可或缺的战略目标，而随着中国加入WTO，外资零售巨头开始大举进入中国市场，解仁义果断调整经营战略，开始传统百货业态的改造提升。之后远洋城、三利、国美、苏宁、华润万家、家乐福、大润发等相继入唐。商场如战场，没有超前的意识和睿智的眼光不可能在激烈的商海中站住脚。对此，解仁义保持着足够的清醒。

    　唐百大集团在最初制定商业航母计划时，就对几种业态做了不同的定位和层次划分，目前旗下已有超市业态、家电大卖场、传统百货业态、高端百货业态，依据划分档次绝不雷同。同时，正在启动的“启新购物广场”，采用“市场化经营、商场化管理”的经营模式，今年下半年将兴建唐百大集团物流配送中心，尝试新型市场业态。他们在这几种业态上大胆尝试、做精划清。同时，唐百大集团经验丰富，规模大，品牌多，实力强，信誉度高，有一套完整的服务体系和管理体系。

    　“任何一次危机都将会重新洗牌，金融危机的结束是以消灭和倒闭一大批不适应的企业为代价而换来经济的再复苏。金融危机危中有机，在此时抓住时机选择好项目，利用企业充足的现金流，逆势收购一些破产亏损的企业，购进闲置资产，实现低成本扩张，在经济复苏时，就一定能大有作为。”2008年，在全球性的金融危机影响下，国内外零售业都不同程度地受到了冲击，但是解仁义说，“虽然金融危机直接影响唐山的经济，但唐百大集团经过推行一系列苦练内功的措施，其中包括与清华大学联合开办企业管理研修班，并与市内高校达成人才培养合作意向；加强新店培育，加大单店、单品效益评估和量化考核力度等措施，实现了转危为机，逆势而上。”

  　  与此同时，集团还投资近2亿元，相继开发志方购物和人民购物两个万平方米以上卖场，全面装修改造了龙泽购物。不仅如此，2009年唐百大还确定六大基建工程项目，其中正在建设中的企新购物广场将实施“市场化经营，商场化管理”的新型市场经营模式。

  　  在接受记者采访的时候，解仁义不止一次提到：超前决策是企业发展的坐标，人才是企业发展的动力。因此，面对超常发展的企业，面对不断觊觎中国市场的国际商业大鳄，25年来，解仁义每年都分期分批地组织员工进行全员培训，讲市场、讲企业、讲忠诚、讲和谐、讲国际形势、讲居安思危，努力提升所有员工的素质。选拔优秀骨干去北大、清华学企业管理、市场营销、MBA，进行战略性的人才储备。向市场学习、向强者学习、向对手学习，只要能够强化素质、锻炼队伍、增强实力，尽可以放下身段，以战养战。“多强的企业进来都不可能把中国民族的企业都吃掉，重要的是如何把传统百货业改造成现代百货业，把传统的百货人培养成现代的百货人，还要时刻向市场靠拢。”说这些话时，解仁义显得有些激动。

   　 唐百大集团每次大的决策都凝结着他的心血，每次成功都显示出一个精明战略家运筹帷幄的睿智和谋略。历经几次稳操胜券的市场化运作，解仁义带领唐百大楼从战略防御逐步转向战略进攻。面对激烈的市场竞争，解仁义自信地对记者说，“买东西到大楼”在唐山老百姓心中已形成了根深蒂固的形象，这个无形资产不是短时间能形成的，也不是金钱能买到的。唐百目前的职工人数达到了1万余人，经营面积达到25万平方米，商业网点遍布全市，在唐山的东、西、南、北占据了非常有利的地形、地势，形成了一个强大的商业联合舰队。

    　不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时。解仁义的目光从来没有禁锢在唐山地区，也不是禁锢在河北省内，而是一直在全国找位置，他的目标始终是争创全国一流名店。

解仁义个人荣誉榜

◎全国劳动模范、全国“五一”劳动奖章获得者
◎全国优秀企业家
◎全国商业服务业十大杰出人物
◎中国商业服务业改革开放30周年卓越人物
◎2008～2009中国零售业年度人物
◎第九、第十届全国人大代表
解仁义的八大经营理念
◎求真务实，从实际出发，不单问书本
◎敢为人先，誓争第一
◎正风气、讲奉献、谋发展
◎鞭打快牛：信任下属，找准优点，适当安排，快马加鞭。前边拉磨，后边喂草，绝不能流汗又流泪
◎要拼命，绝不是尽力
◎实力主义：不惟学历，只重实力，在实践中提高
◎客户至上：商品保真，待客以诚，敢于承担责任，这是最好的“广告”
◎风险防范：群狼斗独虎，相信品牌的力量