传统百货业受购物中心的冲击越来越大，为什么？不仅是体量大的冲击，最根本的在于中国消费者的支出结构在发生变化，即人们的消费由纯物质的领域转到精神文化领域。倘若百货企业再守着“物质”的东西就很难，百货业找到新的增长点必须大量满足消费者精神层面的需求。
 
　　2011年，万千百货新开连锁店14家，营业面积超120万平方米，总门店数达到40家，门店规模跻身中国百货业第一阵营；2012年，万千百货将继续跑马圈地，朝开出18家连锁门店的目标奋进。这样的速度持续到2013年，百货新秀“万千”就将完成对国内所有老牌连锁百货规模的超越，成为国内连锁百货业规模数的第一。

　　4月，在万千百货行将进入发展的第五个年头的时间节点，万千百货有限公司总经理丁遥在北京接受记者的专访，分享了他对于百货业的独到理念。

　　“买手制”缺规模动力

　　中国商报：在门店规模数上，万千百货如今是站到了国内连锁百货业的第一梯队中，但业界认为，万千百货的标准化快速扩张会导致品质、效益欠佳？

　　丁遥：万千百货头四年的发展主要就是解决快速开店，内部搭建管理团队，形成各种规章制度和战略标准，标准化复制就成为万千百货的战略选择，所以就会有些声音认为万千是不是太过于标准化，从而导致与各地市场结合不紧密。

　　但快速规模扩张就是万千百货的战略选择，不标准化就没法快速开店，所以头四年我们没办法差异化。进入到今年之后，无论万千百货开多少家店，在已有40家门店的基础上，万千百货增量超不过存量成为现实。

　　所以，万千百货今年的工作重点是转向“很好的经营”。什么算“很好的经营”?就是要尊重当地市场的特点和特色。百货业跟超市、家电的经营不一样，后两者都算是经营比较标准化的商品，而百货业的主要顾客是女性，感性成分比较大，可以说百货业70％的顾客购买是出于“心情不错”，出于环境不错。百货业的消费有强烈的地域特色，比如南北地域审美各有特色，不同年龄段也会有不同的消费需求。

　　2012年，万千百货会一家一家门店做定位梳理，找到每家店的品位，形成与本地市场相紧密结合的特色。当然，40家门店不会有40张完全不同的面孔，零售业本质是有很多趋同的内容。所以，万千最终将所有的门店类型归纳为4种定位。

　　第一类是高端奢华店，第二类是精致生活店，第三类是时尚流行店，第四类是社区生活店，类似于北京万千百货石景山店，服务于社区周边二三十万人口，经营家庭生活需要的商品。

　　当然，在上述四类定位的基础上，在侧重城市生活方面也会追求更细的差异化表现，甚至同一个类别在不同门店上也会有区别。

　　中国商报：万千百货具体做了哪些差异化的创新？

　　丁遥：其实万千百货已开始从三方面着手。

　　第一，万千百货要推出“时尚体验中心”，完成传统百货不是卖产品，而是卖时尚知识的体验革命。目前，我们在河北廊坊万千百货门店内做了一个时尚体验中心的样板间，面积在350~400平方米之间。

　　第二，万千百货在每个门店每层的橱窗、音乐上都掏了很大的成本，这些都不是立竿见影的投入。为什么这样做?百货业总进行价格竞争是有问题的。女人在逛商场时，既是“观众”也是“演员”，这种感觉是坐在电脑前消费凡客诚品给不了你的。

　　第三，万千百货寻求解决竞争同质化的问题。提到同质化，商家都很痛苦，但从前几年业内就开始呼吁“买手制”，但没人真干。为什么？

　　现在没有一家百货店能达到订制的规模。从买手制、订制产品模式来说，单品有着巨额的发货、设计成本，对于新光天地这样的单体百货店而言，本身生意很好，对于买手、订制的需求不强烈，它只需要不断淘汰销售不佳的品牌，选择新的品牌即可;而对于生意不好的百货企业而言，销售量又支撑不了，单体和连锁规模都不够 ，因此“买手”的动力也不够，大家年年喊着买手制变革，但还是很纠结，喊了很多年还是“雷声大雨点小”。

　　百货业必须扶持一些新品牌、新产品，才可能在商品方面形成自己独特的竞争力。实际上，在用买手采购的过程中，百货企业人才的知识结构也都在发生变化。不过，买手制也好，订制也好，形成都一定是需要时间的，需要成本投入，还需要管理供应链，不像如今包括万千百货在内的国内百货企业通常只需要管理场地、客户，干的都只是整个产业链条中的“最后一环”，因此只会让品牌商愈来愈集中，在整个产业链领域逐渐丧失自身的价值。

　　因此，在外界看来，万千百货似乎只是快速建店，这只是万千百货发展的第一个阶段，

　　支持万千百货发展的早期动力就是快开店，现在让万千百货发展的动力就在于“更精准的定位”，差异化的定位和服务细节的优化，长远阶段而言则是通过对供应链的管理渗透打造时尚的竞争力。

　　百货业进入瓶颈阶段

　　中国商报：国内百货企业很少去做科技研发的探索，盈利模式都被诟病为愈来愈恶化的“二房东”现象，万千百货开始创新和尝试的动力是什么？

　　丁遥：过去是商品短缺时代、卖方市场，商家不需要去琢磨差异化、定位这些东西。但现在，我个人认为，百货业经历十几年的发展后在进入一个瓶颈阶段。

　　比如传统百货业现在受到购物中心的冲击越来越大，为什么？不仅是体量大的冲击，最根本的在于中国消费者的支出结构在发生变化，即人们的消费由纯物质的领域转到精神文化领域。倘若百货企业再守着“物质”的东西就很难，百货业找到新的增长点必须大量满足消费者精神层面的需求。

　　中国商报：您刚才也说到万千做的很多创新变革都不是立竿见影的投入，万千百货难道不着急营收？

　　丁遥：这要看你是关注眼前“一亩三分田”的利益，还是看得长远。作为没有上市的公司我们不需要跟股民、股东费很大的沟通成本，只需要向董事长汇报，老板觉得未来有成长就愿意投，这是我幸福的地方。

　　万千百货作为新企业，就是要参与竞争才能抢得市场，所以我们创新的压力大，但顾忌少。传统方面的地段、经验、供应商资源、营销活动组织或许没法和传统老牌企业比拼，那我们比“不传统”的，以创新切入市场，我们没有很多成功的历史经验也意味着没有历史包袱，公司员工很多是新人，市场有效果就会受到鼓励，因此对于消费者的关注就会成为重点。