娃哈哈的北京办事处在京西的一个普通小区里。据说这片地方在清朝是官家的菜地。一位好心的老太太指点我敲响了那扇门。她大概不会想到，她的隔壁，十来位娃哈哈华北区省级经理们正在紧张地开着月度销售例会。烟雾缭绕中，坐着曾经是中国内地首富的宗庆后。

　　宗庆后搭前天晚上的航班从杭州飞到北京。早上8点，例会准时开始。宗庆后早已习惯了这种忙碌的生活。一年里，他大部分时间都在全国各地的销售一线奔波。平时不出差的时候，他每天早上6点钟离家，晚上11点回家。“事情比较多，做惯了以后感觉每天就是干活了。”宗庆后说。今年他68岁。

　　这是我第二次采访宗庆后，和十年前我在上海第一次采访他相比，今天的宗庆后显然算不上精神矍铄。毕竟，那个时候娃哈哈的营业额刚刚突破100亿元，而今天，他率领的是一个营业额近700亿元的饮料帝国。但是，和他的年龄相比，眼前的宗庆后又显得思维敏捷、精力充沛。下午，宗庆后还要去参加启力和曼联的一个活动。娃哈哈是曼联在中国的首个商业合作伙伴。

　　还有一个月就到中秋和国庆了。一般来说，碳酸饮料、乳饮料和果汁饮料在节日里都会有可观的销量，备货和铺货环节都是宗庆后关心的。例会上，让他觉得麻烦的事情也不少。有一款假冒娃哈哈“营养快线”的乳饮料，名字叫“营养怏线”。“一下子看不出来，包装上一模一样。对我们影响大一点。”宗庆后不满地说。8月初的恒天然事件也波及到了娃哈哈。“实际上我们产品没有问题，但是这么一弄，对我们还是有点影响。”再加上有的地方拉闸限电，影响了工厂的运转。说起今年的营业额，宗庆后摇摇头，“和去年持平，不会有太大的增长。”去年，娃哈哈的营业额为636亿元，比前一年的678亿元略有下降。

　　宗庆后并不认为娃哈哈业绩的停滞是中国经济疲软的一个缩影。相反，他认为“饮料行业的增长还是比较高的，”特别是瓶装水。去年，瓶装水的销量已经占饮料行业的43%，今年预计这个比例还会增长，而娃哈哈却面临着产能不足的困境。“今年才开始投资新的水线，明年才会投产。”1995年，娃哈哈推出了中国第一瓶纯净水。按照中国行业企业信息发布中心的统计，娃哈哈瓶装水多年来一直占据市场第一的位置。

　　之所以会出现今天瓶装水供不应求的局面，宗庆后分析说，前几年的恶性竞争导致整个瓶装水行业几乎亏本，“整个行业都没钱赚，”这两年，价格慢慢回归到合理的价位上，“水的量也上来了”，遗憾的是娃哈哈“因为产能不够，今天失去一些机会。”

　　26年前，42岁的宗庆后踩着三轮车上街卖棒冰、汽水和校簿开始创业。创业第三年，宗庆后领着一家校办工厂生产营养液。当时中国有几千家做营养液的，但是没有一家专门做儿童保健品市场。为了避开激烈的竞争，宗庆后给自己的产品取了“娃哈哈”这个名字。这个儿童色彩浓厚的名字帮助宗庆后成功占领了儿童饮料市场，但是在很多营销专家眼中，这三个字也一直困扰着饮料帝国的品牌定位。“我们的品牌一直在延伸，现在消费者也不会认为娃哈哈是儿童品牌。”宗庆后反驳了这种说法。他认为“娃哈哈”三个字已经成为一个“担保品牌”。

　　对于80后来说，酸酸甜甜的娃哈哈AD钙奶广告成为他们童年记忆的一部分，这也是宗庆后得意的经典广告案例。“你摸准消费者需求，适应消费者需求，才会打得响。”宗庆后说。让宗庆后觉得最满意的并不是哪一款产品打响了，而是“这些产品都打响了，而且生命线比较长。”以娃哈哈AD钙奶为例，从产品面世到今天，20多年过去了这款产品还在卖。“已经有一代人喝过了。”宗庆后说：“现在他们都变成年轻的爸爸妈妈，也在给小孩子买。”

　　不仅仅是儿童保健饮品，娃哈哈的八宝粥也是如此。1992年，通过兼并杭州罐头厂投产八宝粥之后，多年来产销量一直位居全国第一。“有的东西你要坚持做。同时你要保证质量。”

　　在过去很长一段时间里，一直困扰宗庆后的难题不是竞争的残酷，而是自己的十几款产品在销售上具有明显的淡旺季。怎么样让工厂保持均衡生产？怎样让企业保证稳定的现金流？这些问题让宗庆后苦苦思索。

　　他试图按照快消业扩张的思路从饮料业进入日化行业，他还试图按照娃哈哈针对儿童市场的定位延伸到童装市场。但是现在来看，这些都是短暂的尝试。2004年，宗庆后还动了进入海外油气田项目的念头，亲自赴印尼考察。他下矿井，跑矿山，最终还是选择放弃。现在想起来，“比较幸运，当时判断还比较准确。”宗庆后说。

　　在产品开发上，娃哈哈过去一直采取跟随战略，比如，“非常快乐”跟随两乐，“激活”跟随“脉动”。这种战略虽然成功，但是外界开始质疑娃哈哈的创新能力。一番摸索之后，2005年，“营养快线”一上市就迅速成为中国销量最大的饮料单品之一。去年，仅这一款产品的销售额就突破200亿元，占到娃哈哈营业额的近三分之一，相当于全中国13亿人每人喝了4瓶。

　　“他们说我拍拍脑袋，实际上也不是啦。”宗庆后又点着了一根烟，慢悠悠地说：“因为我经常跑市场，了解消费者的需求，也在分析人家的产品为什么卖得好，为什么卖得不好。”“营养快线”热卖之后，竞争对手也打算推出类似的产品，用一瓶水满足年轻人的早餐，但都失败了。“最开始是跟随战略，因为那个时候没有实力。”宗庆后说：“现在是自主创新，你看是我们在引导消费者，引导行业的发展。”娃哈哈的产品种类有50种，员工人数接近3万人。

　　“我们有一大帮子人天天在研究产品。”宗庆后说。娃哈哈的研究院有300多人。研究院下面还有生物工程、饮料、设备、包装和机电研究所。“钱不成问题，要什么就给什么。”宗庆后不无得意地说：“我们现在小白鼠实验也开始做了。”

　　中国地域辽阔，各地的人群口感千差万别，但是相对而言，中国人的口感差不太多。“黄种人的口感都差不多，白种人就不太一样。”白种人喝很酸的东西都没问题，所以在美国等国家，100%果汁饮料卖得比较好。但是这种饮料中国人喝就会感觉偏酸。

　　在宗庆后看来，中国人对全世界饮料品类的丰富做出不小的贡献。过去，全世界的饮料品种仅有三种口味：可乐、柠檬和橙汁。“很单调，而且口感也不如中国的。”宗庆后说：“现在国外品种也多起来了，但是他们的舌头没有中国人的灵。”

　　在过去的25年中，娃哈哈的净利润率一直保持在10%以上，这样的成绩在快消业可以算得上翘楚了。卖价并不比竞争对手高，购进的设备和生产线全部是最昂贵的，为什么娃哈哈会有这么高的利润呢？“2万瓶的线和5.4万瓶的线肯定后者效率高。”宗庆后说：“投资成本看着高一点，但效率高，成本很快就赚回来了。”

　　宗庆后的一个秘密武器是，他把制盖、制瓶、灌装和封装等几台机器全部整合在一起，封闭在洁净的环境里。“我这一台机器只要一个人管，而别人是几台机器要几个人管。”这样做不仅降低成本，食品安全也有了保障。娃哈哈在全国的160多家工厂都是如法炮制。“设备好坏决定你的产品质量，决定你的效率和成本。”去年，娃哈哈的销量超过1,200万吨。

　　每一款新产品上市，娃哈哈都会投入巨额广告费，用视觉轰炸的方式震撼消费者的神经。“你看我广告投放这么大，实际上只占我营业额3%左右。”宗庆后轻松地说。

　　快消业利润很薄，一定要有量才能取胜。“没有量的话哪里来的利润？没有量你的成本也高。”娃哈哈在全国各地建厂，选址的时候“都是就近”，这样一来，运输成本也低了不少。

　　娃哈哈在全国有8,000多家经销商，强大的分销网络足以令竞争对手胆寒，它可在一周之内将新品铺向全国300多万个零售终端。“做生意一定要双赢，你要让人家有钱赚人家才会给你做。”宗庆后说。他给每家经销商都配备一名客户经理。“你说到哪里要做到哪里，有问题的时候你要帮他去解决。这样他才觉得和你做生意放心。”过去，娃哈哈的经销体系是四级代理，现在成本提高了，价差不够分配，便压缩成三级代理制。

　　“饮料下一步的发展方向是保健。”宗庆后说：“现在不像以前营养缺乏，现在是营养过剩。我们希望把我们产品做的既能解渴又能保健。”娃哈哈的生物工程研究所正在研究把小米、黑米发酵之后做成饮料。这是宗庆后到访台湾之后的想法。台湾人把小米和黑米发酵做成米酒，宗庆后品尝之后，觉得口感也很好，便向主人讨了一些菌种。“我是不卖酒的，但是可以把酒精去掉。”

　　把食物发酵之后做成饮料，娃哈哈的第一款产品是去年推出来的用麦芽发酵做成的饮料“格瓦斯”。宗庆后第一次知道格瓦斯这种俄罗斯饮料，是他刚开始卖棒冰的时候。“工商局罚没的产品，拿过来我去给他们卖。”宗庆后说：“不好卖，口感也不怎么样。但是我觉得他的概念还是比较好的。”

　　娃哈哈正在等待审批的一款茶饮料，原料用的是藤茶。藤茶有降血脂和降血糖的功效。“它的口感不太好，你要给它调好。”宗庆后说：“老祖宗给我们留下很多好东西，比如中医的食疗。”

　　虽然每款产品有自己的淡旺季，但是现在丰富的产品线让娃哈哈的销售淡旺季变得不太明显。天冷的时候，瓶装水的销量会低一点，但是乳饮料的销量就会大一点。天热的时候，喝乳饮料可能会觉得腻，但是果汁饮料的销量就会高一点。“天冷的时候稍微要淡一点，但是不会像以前淡得那么明显。”每年11月份，娃哈哈开始进行设备检修，之后就要忙着为春节备货了。

　　按照宗家的族谱，宗庆后是中国南宋抗金名臣宗泽的第36代孙。当年正是宗泽慧眼识珠，起用了自己的年轻门生岳飞，才有了后来的“岳家军”和“撼山易，撼岳家军难”的名句。说到此处，宗庆后弹了弹烟灰，笑呵呵地说：“所以我比较有民族精神。”

　　宗庆后访谈录

　　宗庆后对零售业的风气极为不满，即便困难重重也不能阻挡他进军商业地产的决心

　　问：您在公开场合表示娃哈哈的商业地产业务可能会上市，这是一个成熟的想法吗？

　　答：我最终还是要控制零售业，而且我想改变零售业的一些做法。如果我做零售业，我会按时结帐，而不是像现在这样3个月、6个月才结帐。第二个，也不会乱收费。我希望工厂直接来开店，缩短通路，我把这个（模式）做起来，批发业可以降低价格、消费者能拿到实惠的产品、同时我们制造商也可以有利润。

　　我认为现在零售业的风气被带坏了。实际上中国人最会做生意，而且过去中国的商业销售网络是最齐全的：国家一级站，二级站，三级县公司，四级批发，每个行业都有很完整的销售网络。无非它是国有的，积极性不高，后来被批发市场冲击掉了。

　　问：娃哈哈精品商城一波三折，业界质疑的声音不少，您的决心是不是受到影响？

　　答：我认为我的思路比较正确，这个模式也是比较正确的，我要进军零售业也要创新。零售业不是刚开始有的，而是很发达，大城市甚至已经过剩。所以你要创新才有出路。目前运营团队还需要一点时间，招来的人还是老的思路，去孕育新的思路也需要一段时间。但是我会坚定不移地做下去。方向对的时候你就应该坚持做下去。

　　万事开头难。我做商业地产的条件应该比我当时卖棒冰要好多了。

　　问：对投资人来说，娃哈哈的饮料业务是最诱人的。如果只是让他们跟您分担商业地产业务的风险，他们会不会不情愿？

　　答：也不是说马上好做的，至少要三年的业绩。为什么要去上市呢？因为建商场投资大、回收慢。但是我认为零售业的发展前途还是好的，而且我建Shopping Mall对我饮料业的发展有好处。

　　没有风险了我才会上市，我要上市也会对股东有回报，不是光骗钱。说实话我也不屑于骗钱，因为我到现在也没有一分钱银行贷款。银行追着我想贷款给我。

　　问：十年前，您说过娃哈哈有三大危机，现在您觉得娃哈哈的危机是什么？

　　答：危机感是每天都要有才会没有危机，没有危机感危机就来了。要稍微看的远一点。你要了解发展的趋势，早一点动手，但是也不能领先太多，太快了消费者还不接受，领先个半步就可以了。

　　最大的危机还是来自人才，缺少创新的人才。我们的教育制度也有这个问题。我对人的要求就是勤奋一点、道德好一点，人稍微聪明一点。

　　问：请说说您现在的管理方式？比如，现在有什么事情是不需要找您签字的？

　　答：我们现在也在分级授权。规模大了，不可能什么事情都我自己去做。现在效率应该是没有以前高了。（规模）小的时候，说干就干，带着他们一起干，现在要一层一层落实下去。现在很多事情不需要我签字。

　　问：有什么需要您批的？

　　答：投资必须要我批，买设备必须要我批，原材料招标完成以后让我批。这种模式不会出大的漏洞，效率相对高一点，但是我要累一点。

　　问：您怎么评价中国的职业经理人？

　　答：中国职业经理人这个群体还没有成长起来，他们的职业道德和管理能力都没有形成。我们也用过（职业经理人），但后来他们感觉不适应，我也感觉不适应。我想我们跟他们不太一样。我们是从小做起来的，什么事情都自己做过，比较内行。他们是学校出来，也没有经过太多的实践，年轻人比较浮躁。

　　问：现在不少中国企业家热衷于海外并购，您怎么看待这个问题？您有没有海外收购的打算？

　　答：海外收购还不是时候，那些海外收购的亏本的居多。第一，国家没有强大到人家认可你。人家认为你是暴发户，从骨子里还是看不起你。第二，你去收购人家，他也不信任你，你收购那些大企业都是送钱给人家的。我们想收购是想把它们的技术拿过来。所以我想收购的是有技术有产品的小厂。大厂经营不善，别人搞不好你能搞得好？我想还没有那个本事。

　　问：您平常会看管理方面的书吗？

　　答：我不去看那些管理理论的书，因为那些管理理念都是美国的。人家理论也是有道理的，但毕竟国情不一样，文化不一样，发展的阶段不一样。照搬硬抄肯定也不成功。有的书是一句话写成一本书，看完之后也不知道在说什么。

　　你要从人性方面去考虑怎么管人。中国人是最难管，因为中国人聪明，而且中国人都想当皇帝，都想当老板。我一个是严格管理，我要他们怕我但不恨我；第二你也要考虑他（的利益）。我们现在是激励机制和竞争机制相结合。

　　我看书特别快，一边看东西，一边批东西，一边可以谈话。我看历史的书比较多。历史书实际上就是怎么去管理，怎么去了解社会发展的趋势。我是社会最底层上来的，知道穷人是什么滋味。（来源：财富中文网）