摘要：在我国零售商业、服务业即将完全对外开放，本土中小零售企业市场竞争压力不断增大的背景下，加入自愿连锁联盟是现阶段我国中小零售企业生存和发展的必然选择。本文从理论上概括了在中国发展自愿连锁的客观必然性，分析了自愿连锁的潜在竞争优势及其在我国实践中存在的突出问题，提出了在我国发展自愿连锁应着力解决的问题。

关键词：中小零售企业；自愿连锁；组织化程度；竞争力
连锁经营在国际上已经过 140 多年的传播和发展，现逐渐形成了三种主要形式，即：正规连锁、特许连锁和自愿连锁。正规连锁和特许经营自上世纪九十年代初进入中国以来，已在不同业种和业态中获得成功。目前，日益成长起来的大型连锁企业集团，正在我国市场经济发展中发挥着重要的作用。实践表明，连锁经营已经成为零售业等相关行业提高组织化程度，实现规模化经营，提升核心竞争力的基本条件。而作为“能提高中小流通企业组织化程度，减少经营风险，提升经营能力，变竞争为合作”的自愿连锁， 则在我国刚刚处于萌芽状态，其发展态势仍有较大的不确定性，如何有效地发挥自愿连锁的优势，理性应对和解决运作中所面临的困难和问题，将是我国中小流通企业在自愿连锁的实践中必须面对和解决的问题。

一、自愿连锁是现阶段我国中小零售企业生存和发展的必然选择

1、自愿连锁是正规连锁和特许连锁发展到一定阶段和水平的产物。
发达国家连锁经营的发展历程和我国连锁经营的实践都表明，在连锁经营发展初期，由于企业发展的竞争环境比较宽松，尤其是该阶段连锁企业相对于单店企业的竞争优势非常明显，企业一般都通过正规连锁和特许经营的方式完成资本积累，并实现由中小企业向大型连锁集团的跨越。这些率先成长的大企业凭借其规模优势和相对成熟、完善的竞争资源，在不断的规模扩张中对众多中小流通企业的生存和发展构成巨大威胁,这就迫使中小流通企业为了生存和发展走到一起，寻求合作、寻求联合，形成各类自愿连锁联盟与大企业抗衡。正如全美最大的自愿连锁联盟IGA（国际独立零售商联盟）的主席汤姆海盖（Thomas Haggai  ）所说“自愿连锁的存在就是要让中小零售企业没有放弃自己生意的理由。”

2、我国零售业激烈的国际竞争使中国自愿连锁的进程加快。
在我国零售商业、服务业即将完全对外开放的背景下，沃尔玛、家乐福、麦德龙、百安居等国际连锁巨头均以表现出强劲的扩张迹象，这给国内零售企业尤其是中小企业带来了很大的压力，在这种情况下，加入自愿连锁联盟使企业多了一种胜算较大的选择。其次，在我国零售业“大兵压境”的紧要关头，也不容许中小零售企业有足够的时间和空间通过正规连锁和特许经营的方式进一步发展壮大，中小企业只有通过自愿连锁这种超常规的发展模式迅速实现规模扩张，形成局部和地区性的规模化经营优势，弥补自身的竞争劣势。

3、目前我国发展自愿连锁基本条件已经具备。
一是中小零售企业经过多年的市场洗礼，得到了很大发展，初步具备了较强的竞争力，虽然与外资零售巨头和本土大型零售企业相比仍偏弱小，但其在各自所在区域都有明显的规模优势。这种规模优势为国内部分中小企业通过“采购联盟”方式试水自愿连锁奠定了基础。二是随着我国连锁经营的不断发展，零售业态的理论和实践更加规范和清晰，便于同业态中小企业的合作。第三，由于IGA和SPAR等国际上成熟的自愿连锁机构与我国中小零售企业合作的深入，及其产生的示范效应，将为我国中小零售企业尝试自愿连锁发展模式提供多样化的选择。

二、自愿连锁的潜在竞争优势分析

自愿连锁通常是指一些中小零售企业，在某一龙头企业或标识集团的统率下，通过自愿联合的方式组成的经营联合体。其在组织上主要表现为商品采购的联购分销和业务经营的互利合作。自愿连锁群体的各成员企业，仍保持自己的资产所有权并进行独立财务核算，和特许经营不同的是,成员企业在经营上自主权更大。同时，部分成员企业还是自愿连锁组织和品牌的共同拥有者。　从发达国家的经验看，随着行业发展和市场环境的转变，新的经营方式和业态出现总是会改变和影响行业大量企业的命运，对于众多中小零售企业来说，自愿连锁是提高企业竞争力、拓展生存空间的一种新途径。通过考察国际自愿连锁组织的成功实践，自愿连锁的潜在优势可以归纳为以下六个方面。

1、自愿连锁发展模式充分体现了“联手合作，大家获益”和“独立性+家庭关系”的现代连锁经营理念。
这种互利合作关系不同于正规连锁的命令和雇用关系，也不完全等同于特许连锁的契约关系，它既有利于联盟与成员间的合作，又能够为联盟中各中小企业提供了一个合作、交流、沟通和分享零售经验的平台和纽带，非常适合具有独立产权、分布在不同区域的中小零售企业在创造自身经营特色的同时实现资源共享和优势互补。

2、通过建立大规模联合采购平台，形成规模化经营优势。
大幅度降低采购成本是发展自愿连锁的核心部分，大批量订单无疑是价格谈判中最有力的武器，中外自愿连锁组织的运作及尝试的实践都表明，成立联合采购平台是大势所趋。美国最大的自愿连锁企业IGA，2003年的销售额达到210亿美元，而欧洲最大的自愿连锁企业——食品销售商SPAR，2003年在世界34个国家的销售额达268亿欧元，规模化经营优势非常明显。IGA主席汤姆海盖（Thomas Haggai  ）表示，加盟IGA的企业可以通过其全球采购平台在可口可乐、宝洁、雀巢等国际品牌采购方面可以享受与沃尔玛、家乐福一样的供应价格。　　据上海家联负责人透露，目前联盟有十几个品牌的产品实现联合采购，采购成本可以降低6％—7％。由于成员企业分布在全国各地，企业可以围绕各地的优势产品进行互换。以一件上货价格为1元的商品为例，联盟成立以前，其单个超市上货价格为1元，实行联合采购之后，只需要0．5元。联合采购使中国中小连锁企业与洋超市、国内大型超市部分同类商品的价格站在同一水平线上。

 3、实行独特的多元业态经营策略
多元业态经营策略有利于自愿连锁系统适应和满足不同地区或不同消费群体顾客的特殊需求，更好地实施差异化的营销策略。例如，SPAR为全世界拟加盟的的中小零售商设计了SPAR EXPRESS便利店、EUROSPAR大型超市、SPAR邻里超市和 INTERSPAR大卖场等4种操作性强的业态经营模式，以供加盟商根据自身情况做出选择。

4、开发自有品牌
自愿连锁组织自行开发多品种、质量优的自有品牌产品，有利于中小零售商降低进货成本，选择更具竞争力的商品。目前IGA为零售商提供超过3000种的自有品牌产品（IGA private label products）,并将其领先的食品安全保证体系作为构建核心竞争力的重要基础，消费者对其产品质量非常认可； SPAR开发了300多种按不同语言包装的产品，其目的是为了推进自愿连锁组织的国际化、本土化战略。

5、加盟的中小零售商能够得到自愿连锁组织系统的业务指导与支持
中小零售商加入自愿连锁组织后既可以保持其经营上的独立性和灵活性，又能够得到核心企业强有力的资源支持和实际运作方面的引导，有利于提升企业的经营水平和市场竞争力，弥补正规连锁和特许连锁的先天不足。IGA结合其丰富的国际运营管理经验为零售商提供能体现本地化特征的系统整合方案和货架设计的具体方案，使零售商获得支持与信息，帮助零售商发现问题；SPAR帮助零售商寻找到最优秀的操作方式，定期举行后勤支援会议、研讨会，介绍后勤支援的最新咨询科技给SPAR的成员，提高批发和零售的生产力。

6、独具特色的人力资源培训体系为提高经商素质提供了保证
国际知名自愿连锁组织非常重视管理人员、经销商和员工业务素质的培养和提高。IGA根据其成员分布在全世界43个国家和地区的实际，在培训体系的设计中突出本土化的管理团队建设、在线培训和顾客导向的人力资源训练发展计划；SPAR在培训中非常注重如何培养员工亲切和友善的服务态度，他们在南非、英国等地设立自己的学院使员工加深对零售内在规律的了解。

三、自愿连锁在中国的发展现状

自愿连锁的组织方式很多，但主要有两种方式：一种是由中小零售店铺自发联合所组成的相互合作的利益共同体，近几年在我国出现的“上海家联”、“中永通泰”、 河南“四方联采”等采购联盟，就属于第一种方式，这些采购联盟的出现标志着本土零售企业在自愿连锁方面进行了有益的尝试和探索。另一种是由批发企业出面，将一批中小零售企业组织在一起的经营联合体，如IGA、SPAR、HAPPY SHOPPER、VANTAGE等国际自愿连锁组织。2004年11月9日，在备受关注的第六届中国连锁业会议上，山东家家悦超市有限公司与SPAR正式签约，成为SPAR在华首个正式成员。此前，宁波三江购物俱乐部与IGA签署了加盟协议，成为IGA在华首家正式成员。随后IGA又与大庆的庆客隆超市在北京签约，使庆客隆成为其在中国的第四个“盟友”。形成了东有宁波三江、中有湖南步步高、南有深圳有荣、北有大庆庆客隆的格局。2005年４月２８日，国际SPAR机构与山东家家悦超市有限公司合作，在中国开办的第一家门店——SPAR威海旗舰店正式营业，这标志着第二种自愿连锁的组织方式在中国浮出水面 。

近几年本土采购联盟通过对自愿连锁的摸索、尝试，已经使成员企业获益匪浅，组建“四方联采”后，通过“信息共享、资源互补、理念沟通、文化融合”等互促发展的合作之路，许昌胖东来、洛阳大张、南阳万德隆、信阳西亚四家超市的年均营业额增速均超过５０％；上海家联采购联盟总销售额达到100亿元。采购联盟的出现最明显的效果是降低了产品的采购成本。但在具体操作过程中，也碰到不少问题和困难，这些困难和问题对于中国本土自愿连锁的组织的发展和壮大产生了较大的负面影响，值得我们关注。

四、自愿连锁在中国的发展所面临的主要问题

1、采购联盟的领导管理体制尚未理顺，使得采购联盟运作和管理的难度增大。
以家联采购联盟有限公司为例，家联采购联盟由山东家家悦、湖南步步高、深圳全家乐、广西佳用、宁波三江和沈阳佳美隆6家知名区域超市各出资30万元设立。家联采购公司不设董事长，而代之以执行董事。执行董事任期一年，由联盟的6家股东轮流担任。联盟的采购班子由各企业派出的采购人员组成。联盟成员反映，实际的操作管理是很费心力的。另一位小连锁企业负责人也认为，“采购联盟是件好事，但是操作起来不容易。”“现在其运作正处于初级阶段，加入进去太牵扯精力”。

2、采购联盟内部成员间的利益关系难以有效协调
以采购联盟方式建立的自愿连锁组织由于没有核心企业，不能有效协调成员间的利益关系。在我国自愿连锁实践中，由于各联盟企业或加盟企业实力相当，且产权独立，有着各自不同的利益，因此以追逐利益为目标的商业运作中难免发生各种利益冲突和纠纷，但利益协调机制似乎很难奏效，这些问题影响和制约着各成员企业的合作热情和效果。

3、规模化经营的效果并不明显
我国自愿连锁组织建立初期，规模化经营的效果还不是很明显。在上海家联采购联盟中，家家悦的销售额在联盟中是最大的有20多亿元， 2004年六家零售企业联合起来的总销售额虽然达到100亿元左右，但仍不及家乐福中国区的销售额。

4、联合采购和统一配送的程度不高　
由于中国地域辽阔、企业分散、商流物流分离、国内自愿连锁在联合采购和统一配送的程度上还远远不够，导致广大中小零售企业对选择自愿连锁持观望态度。以上海家联为例，其成立一年多以来，采购总量仅400多万元人民币，真正实现联合采购的商品只有十几项，这对经营上万种商品的超市来说是九牛一毛，采购联盟也就失去实际意义。从发达国家自愿连锁的实践看，共同采购和配送是自愿连锁成功的关键，成熟的自愿连锁企业统一配送的比例都很高，欧洲共同配送比例高达90％，美国也达到70％以上，日本将近50％。

5、联盟成员参与统一采购有可能得罪并失去本地供应商
对加盟企业来说，如果将业务交给采购联盟统一去做，必然会得罪并失去本地供应商，如果仍然与本地供应商保持业务往来，采购联盟就失去了意义。这些问题使得考虑加入采购联盟的国内中小零售企业常常陷入“骑虎难下”的两难境地。

6、加盟企业对于从采购联盟订货的利弊难以取舍
在目前的中国零售业中，有90％以上的企业经营是靠供货商的账期实施资金周转，而如果要从采购联盟订货的话，将必然失去这个周转资金。这对于绝大多数零售企业来说，是他们不愿意看到的，因此，对于自愿连锁，虽明知道加入其好处较多，但面对资金周转的现实问题时，还是有些无奈。

7、更严峻的挑战来自于联盟内部出现的诚信危机。
由于每个成员都想从中得到更多、付出更少,并出于自身利益封锁信息，因此联盟并不能完全实现统一采购和统一配送。联盟各方都要考虑自己的利益，在信息共享方面难以协调，这意味着自己的很多商业秘密数据或者是采购条款要暴露出来。这种信任机制需要时间和完善的制度来建立。
    此外，在我国发展自愿连锁的政策法律环境还有待于建立和完善；一旦与采购联盟签订合同会不会再有蹿货的行为等问题尚未得到妥善解决；采购联盟运作的科学化、规范化及品牌整合问题都在不同程度上影响和制约着国内自愿连锁的健康发展。
　
五、中小零售企业选择自愿连锁应着力解决的问题

1、要正确认识加盟自愿连锁对提升企业竞争力的影响。
我们应该清醒地认识到，自愿连锁只不过是一种适合于中小零售企业的企业经营组织形式，它为众多中小零售企业与大企业抗衡，提升中小零售企业竞争力提供了许多有利的条件，或者说它只能给企业一些外在的帮助。但企业竞争能力的提升更多的还在于零售企业自身经营管理水平的提高。正如一位自愿连锁组织老总的感言：“希望不能完全寄托在联合上，首先要做好自己的事情。”

   2、选择适合于企业自身特点的自愿连锁发展模式
对于众多有意加盟自愿连锁的中小零售企业来说，是加入国际自愿连锁组织，还是进入国内采购联盟，需要考虑相关的影响和制约因素，权衡利弊做出选择。首先，要了解国际自愿连锁组织的进入门槛和加盟要求。2005年SPAR和IGA都加快了在中国寻找盟友的步伐。两个自愿连锁组织选择“盟友”的标准不尽相同，IGA主席海盖表示：无论企业规模大小、无论是民营企业还是国有企业，是否上市公司都可以加盟。而SPAR总裁高登·康贝尔则明确表示，企业必须有成为本省最大零售企业的愿望，同时更注重企业的食品生鲜的配送能力。加盟企业所要支付的费用也极低，加盟IGA每个店每月只需要交纳30美元；SPAR省级代理商每年只需要上交总部6万欧元。其次，要熟悉国内采购联盟合作的特点。国内采购联盟通常更注重联盟成员在区域分布、经营特色、经营规模、地方货源特色、零售业态、业种等方面的共性和互补性以及成员间的信任、默契程度。但不论做出何种选择，关键是要评价加入自愿连锁组织后优势互补和整体竞争力提升的效果。

3、通过实施差异化和区域化战略形成自身的竞争优势。
自愿连锁强调社区中心等理念，家乐福、沃尔玛不可能把超市开到每一个社区，而一个周围没有家乐福超市的社区居民，也决不会为一点便宜而大老远跑去家乐福购买少量的商品。因此，只要立足社区，立足区域，立足农村和中小城市，自愿连锁组织低价竞争的劣势就能得到一定程度的弥补。换言之，自愿连锁能让国内企业在充分发挥先天区域优势的同时，以较快速度达到跨国企业同等竞争力的水平。而中国本土企业要选择差异化和区域化的发展战略，关键是使自己的企业规模化，真正实现差异化与统一化、规模化与区域化的有效结合。

4、建立大规模联合采购平台、提高统一配送率
当初湖南步步高之所以在一夜之间做出决定加盟IGA，最主要的原因也就在于“加盟IGA的企业在可口可乐、宝洁、雀巢等国际品牌采购方面可以享受与沃尔玛、家乐福一样的供应价格”。 但是，在中国超市里，国际品牌一般只占其采购量的10％至15％，而且大部分都是在中国生产的，有接近90％的商品实际上是本地采购。即使在一些大品牌的供应价格上能够与“沃尔玛们”平起平坐，也只解决了一部分问题。因此，发挥自愿连锁优势关键是要提高统一采购和统一配送的比率，进而降低采购成本，使中小零售企业逐步实现零库存，进一步降低产品成本。要实现上述目的，一方面要理顺成员间的各种利益关系，消除一些成员的后顾之忧；另一方面要在综合考虑自身资源、实力、成本和效益的基础上，选择自己的配送中心建设方案和物流配送方式。国家有关部门也应该重视从宏观调控上，积极引导我国物流配送业朝着信息化、现代化、社会化的新型物流配送方向发展，提高全社会的物流效率。

5、理顺采购联盟内部领导管理体制
采购联盟建立后，如果董事会不能在联盟内部选择联盟成员普遍认同，且具有较强经营管理能力的常任执行董事，采购联盟就应该从联盟外招聘专业管理人员任总经理，总经理根据董事会制定的方针、目标和规划负责日常的运作、管理、协调工作，董事会或监事会负责对总经理工作绩效进行监督、评价，并决定对经理人的聘任与解聘，实现“两权”分离，提高管理效率。

6、建立中国自愿连锁组织内部的信任机制，
广大中小零售企业习惯于从个体角度权衡利弊得失，并由此可能产生与联盟成员合作中的短期行为，甚至是不诚信行为；自愿连锁则要凡事从“共同利益”角度出发考虑，实现联盟成员的共同和长远利益。因此，要建立自愿连锁组织内部的信任机制，除了联盟成员间的心理默契之外，还必须依靠法律手段，通过详细而规范的自愿连锁合同，明确各成员的权利、责任、义务及相关奖惩措施。此外，全社会诚信管理体系的建立和完善对自愿连锁组织内部信任机制的形成也产生着重要影响，否则自愿连锁是名存实亡。

   7、政府需要制定和完善与发展自愿连锁相关的政策和法律。
目前自愿连锁在我国的发展，无论是市场环境还是政策法律环境，都处于萌芽和培育阶段。因此，国家需要对中小企业有比较完整的法律政策支持，各级政府，特别是商务主管部门要创造条件，积极推动，大胆探索支持自愿连锁的政策和措施。比如国外有法律规定大零售企业下午4：30分必须关门，国家用强制手段来帮助中小连锁企业发展。我们在组织鼓励中小连锁企业加入自愿连锁链条中来时，也可以像国外一样给予一些政策上的倾斜。此外，零售业以门槛低、个体多且分散为特点，对其人力资源进行培训需要一部分政府投入。

参考文献:
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[4].(英) Peter J.McGoldrick. 零售营销[M].北京：机械工业出版社,2004.