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    一、“标杆品牌”之惑
 
    激烈的市场竞争，虽然让厂商和渠道成员对彼此共存共赢的关系都有了更深层次的认识，但现实中厂商与渠道之间不和谐的声音仍然此起彼伏，尤其是关于利益共享、渠道份额独占的平衡与较量仍在天天上演。如何平衡渠道利益和自身利益，已成为许多厂商营销策略的重点。
      
    2003年笔者咨询的一家涂料厂商就面临着这样的问题：主导品牌常常遭到来自经销商的抱怨与牵制。经销商不断的提出降价要求，往往把这些“品牌标杆”贴上低价标签，成为其物廉价美的“价格标靶”， 用以表明自己的店中，至少是该品类中产品售价低廉，以此来招徕更多的客户。
      
    成为“品牌标杆”是每个品牌的渴望，但如果“品牌标杆”成为经销商的“价格标靶”，则无疑会对品牌造成强大的伤害。经销商虽然降低了该品牌的利润，但是并不影响其总体销售收入，将“标杆”转变成“标靶”只是经销商用于维持销量，提升吸引力和影响力的秘密，丰厚的利润往往是通过建议零售商采购其他中小品牌来实现。但厂商却受伤非浅，不仅造成营运资金、储运能力等企业资源的大量占用，而且风险和损失将迅速波及到其他经销商，一旦引发仿效，将有可能造成价格混乱。更重要的是经销商积极性将会受到影响，如果销量做得越大，对他们的整体营运资源占用就越多，对整体赢利能力带来的负面影响也就越大，自然，为该“标杆品牌”继续开拓市场的热情和兴趣将慢慢消减。
      
    “品牌标杆”何以会成为“价格标靶”？这危机因子是品牌与生俱来的还是后天造成的？就此问题我们对该品牌进行了剖析和类比，发现了“标杆”成为“标靶”的一些内在因素：
 
    1． 厂商和渠道成员缺乏共同的远景，渠道间的价值链并没有随着产品链的建立而串联起来，厂商与渠道成员间看似“貌合”，实际“神离”，彼此的猜疑、隔阂并未消除。
 
    2． 品牌缺乏弹性升值空间，品牌价值几乎等同于产品价格，品牌的溢价效应没有显现，这就容易使消费者的关注焦点过分集中在产品价格方面，而忽视了品牌的内在价值。而经销商夹在中间，利润空间越来越小。
 
    3． 营销缺乏差异化，面对竞品的压力，缺少化解方法，使价格直接成为竞争的利器。营销讲究避实就虚，但我们却发现，当面对一些较低档品牌的降价干扰的时候，该厂商却缺乏一些差异化的化解办法，而是直接降价竞争。虽然搞过一些赠品或抽奖促销，但是形式老套，大多数消费者反映奖品较普通，缺乏吸引力。
 
    综合以上分析，我们认为：虽然该品牌具有一定的内在价值，但最关键的是，这种价值并没有随着产品链渗透到渠道中去，形成管控和维护“品牌标杆”的力量。
 
    二、他山之石：立邦的“标杆品牌”维护之道
 
    1992年，著名的涂料制造商立邦漆在中国投资建厂，短短十年即快速成为家用装饰漆领域的标杆品牌，销售渠道和服务机构遍布全国。这在很大程度上归功于其成功的“标杆品牌”战略，但是在渠道中对“标杆品牌” 的管控与维护，同样功不可没。
 
    1.目标渗透：打造可持续赢利的渠道经营模式，确立厂商与经销商间的共同远景
 
    厂商与渠道成员作为两个不同利益主体，其分歧是始终存在的，尤其是渠道尚处于转型期，厂商和经销商的心态都不算成熟的国内市场，扮演经销商角色的大多是发展历史不长、规模有限的中小企业，经营心态的游离性较强，直接影响了渠道的稳定性。当面临渠道危机的时候，疏远代理、自建渠道或者转嫁危机、捆绑风险的做法也常常是厂商的应对方案。因此，两者间建立的往往是短期的互利合作关系，并没有共同的远景，
      
    2000年初，立邦漆在全国推出了“个性配色中心计划”，并据此设计了CCM（Color Creation Manoeuvre）产品。消费者可以在各销售门店，通过立邦公司提供的电脑硬件和"立邦爱彩科技”Icolour软件的支持，在成千种的颜色中选择自己喜欢的颜色，设计出个性化的家居装饰效果。这一产品蒲一推出，立即得到了消费者的青睐，使业绩迅速提升。
 
    为了使这个计划得到更多经销商的参与，立邦不仅在硬件和软件大量投入，并在2001年7月与中国银行联合签署了《银企合作协议》，利用立邦为各门店提供的电脑网络，度身定做了“经销网络一路通”这一金融创新产品，由中国银行向立邦的全国经销商提供包括流动资金和商用消费信贷封闭式贷款在内的统一授信，以帮助更多的经销商加入这一领域，加快CCM系统的市场引入速度。
      
    立邦“个性配色中心计划”的成功推广，不仅使立邦品牌的市场分额迅速加大，也意味着在厂商与渠道之间，建立了一种更为紧密牢固的“价值同盟”。而且，也使立邦打造“协同式渠道”的共同远景初具雏形。立邦“个性配色中心计划”的推广，使得这种远景的实现成为可能。至今为止，立邦在全国已建立起1000余家分属不同代理商、零售商的CCM个性配色中心，很快成为他们新的利润增长点，使立邦迅速成为各自区域市场的“标杆品牌”；很多经销商通过CCM的实际推广，也重新定位了自己企业的发展方向；同时，原有渠道的产品份额以及销量也得到了相应支撑，保持了良好的产品比例与销售增幅，渠道对于厂商的忠诚度也大大提高。
 
    2.价值渗透：建立渠道中的品牌“价值共享平台”
 
    渠道核心优势的建立常常取决于拥有强竞争力的产品和“标杆品牌”， 但对于经销商而言，“标杆品牌”的意义，如果只是在停留在消费者价值的层面，而忽视了渠道成员，没有为其带来期望的增值，那么，“品牌标杆”就有可能沦为经销商的“价格标靶”。
 
    为进一步升华品牌价值，立邦致力于打造一个“渠道共享平台”，在每一个大中城市成立了以区域市场管理和渠道服务为职能的“立邦漆服务中心”，如通过安装在网点的POS机对终端信息进行销售分析；举办面向某一区域或特定客户的技术研讨会、专为工程客户开放的“立邦工程资讯网站”、面向经销商、消费者的800呼叫中心、面向装潢工、家庭用户的涂装、色彩技能训练以及一线营业人员的推销培训课等等，这些都能够帮助稳定渠道和增加销售机会，为经销商和消费者提供技术支持和指导，打造渠道增值平台。
实践证明，立邦此举得到了客户和经销商的普遍欢迎，在他们看来，立邦品牌的价值已经超越了产品价格本身，在产品之外，还可以获得周到超值的服务，这也大大提高了经销商的积极性。
 
    3.服务渗透：提供高附加值的个性化、网络化的消费服务
      
    日益激烈的竞争促使商家不断学习也不断模仿，营销手法不断翻新，以求获得客户的青睐，同时也以此来化解竞争压力。在产品不断同质化的市场中，为客户提供个性化、网络化的服务，无疑将提高品牌的抗挤压能力。
 
    立邦的个性化、网络化的服务渗透到了渠道的每个角落。“立邦漆CCM个性配色中心”的推出，不仅提供了高品质的产品，更重要的是提供了一种个性化、趣味化、参与性强的消费服务，消费者实现了更多的产品选择，实现了个性化消费的满足，获得了满意的色彩；    对于经销商而言，“立邦漆CCM个性配色中心”的成效也是显而易见的，经销商可以不再预购各种颜色的成品，只需预备一定的基础漆和色浆，就可满足顾客的个性化需求，这样，运作资金和物流仓储的占用也可以大大降低。这对于经销商尤其是一些实力规模有限的经销商来说，无疑具有强大的吸引力。
      
    立邦“服务渗透”的策略，取得了渠道成员的大力支持，并且，在面临其竞争对手降价促销的时候，仍然具有很强的竞争力，为其品牌迅速成为市场的“品牌标杆”立下了的功劳，同时也消除了成为经销商 “价格标靶”的隐患。
 
    三、“品牌标杆”的渠道策略思考
      
    俗话说“创业难，守业更难”，时至今日，要想在日趋激烈的竞争中打造一“标杆品牌”已非易事，但要在渠道中维护好一个“标杆品牌”却更是难上加难，任何的麻痹大意，都有可能使品牌成为渠道与厂商利益纷争的牺牲品。
      
    渠道的利益冲突的不可避免的，对于许多不幸成为或可能成为“价格标靶”的“标杆品牌”来说，抛弃现有的渠道成员、刮骨疗伤也许需要过人的胆略和勇气，但看起来并不太现实，品牌大树的“常青之道”，在于赋予和挖掘品牌的内在价值，不仅要在消费者层面凸显出来，更首先要在渠道中间凸显出来。