一、新世纪我国流通产业所处的环境

    国内外许多学者都对新世纪我国流通产业所处的环境进行了分析和展望，无论如何表述和归纳，我们认为新世纪流通业将呈现的发展趋势不外乎两个核心特点：即全球化与网络化。

    1.全球化

    经合组织的一个出版物认为，“全球化”一词是美国学者T·李维特发明的。当时，作者面临的境况是产品是否应当采取全球化营销，而今，全球化的含义已经远远超过原来的界定。

    全球化(美国学者克莱尔·布思·卢斯过去经常谈到的globaoney)作为一个震耳欲聋、令人发聩的词语充斥了各种媒体。起初，人们对全球化充满了遐想和憧憬，特别是对于那些急于通过全球化引入“舶来品”的未开化的国家和人们而言，全球化好似一副灵丹妙药，似乎伴随着全球化的到来，一切问题都随之烟消云散。美国黑人领袖马丁·路德金曾经有一个著名的演讲，题目是《我有一个梦想》。如今，这个梦想的集大成者就是“全球梦”，然而，全球化并不以人们的意志为转移，它以自己独特的方式运作，引发了一些超出人们想象的新问题。

    全球化，在某种程度上，并不是一个全新的概念。资源分布的不平衡性，决定了人们相互索求、相互交往的绝对性。要实现各种生产要素的优化配置，就必须打破地域的限制，扩大配置空间，在全球范围内实现所谓的“帕雷托最优”。正如马克思所言：“单个人随着自己的活动扩大为世界历史性的活动，越来越受到对他们来说是异己力量的支配……受到日益扩大的、归根到底表现为世界市场的力量的支配”。

    对于全球化有多种定义，比如有人认为，所谓经济全球化是指国际范围内统一运作的一种经济，无论资本流动、劳动力供给、信息传送、原料提供、管理和组织等均实现国际化，亦称“全球的网络化”。也有人认为，全球化过程本质是一个内在充满矛盾的过程，它是一个矛盾的统一体：它既包含一体化的趋势，同时又包含分裂化的倾向；既有单一化又有多样化；既有集中化，又是分散化；既是国际化，又是本土化。

    我们认为，所谓全球化是指国际范围内统一运作的一种“同质性”战略过程(尽管其间有异质性对抗的存在)，无论是经济、技术、政治还是军事、法律，甚至文化取向、价值判断均实现国际化。而这里经济全球化是全球化中的重要的组成部分，它是指全球经济活动在国际范围内日益密切的过程。全球贸易的发展、对外直接投资增加、跨国公司的国际渗透，再加上60年代以来的金融创新和80年代以来的全球自由化浪潮等因素的协力作用，最终形成了经济全球化的格局。10年前，每天约有1900亿美元经过纽约、伦敦和东京货币交易商的手。到1995年，每天的交易额几乎达到1.2万亿美元。在1990年，有500亿美元的私人资本流到新兴市场；2001年这个数字是3360亿美元。这些数据充分说明：世界资本市场已经发生变化，越来越多的资金在跨国界流动，越来越多的国家都能够接触到国际金融资本。

    然而，全球化的进程也不是一帆风顺，由于各国经济体系的差异，特别是发展中国家经济内在矛盾和体制上的缺陷，不可避免在与发达国家的竞争中表现出脆弱性。而全球化在国际范围内推进的过程中也把发达国家的周期性经济危机向外“传播”，把市场失效的负作用向外输出，由此经济风险的全球化也就在所难免。

    美国的沃尔玛超市集团被公认为世界零售业的“泰坦尼克”，其市场资本己超过2070亿美元。近年来，沃尔玛的眼睛一直紧盯欧洲市场，2000年沃尔玛继成功地收购两家德国连锁超市之后，又兼并了英国的阿斯达超市集团。很显然，法国的家乐福和普罗莫代斯已被沃尔玛列入了可能兼并的目标。在这种情形下，2000年8月30日，法国两大著名超市集团——家乐福和普罗莫代斯宣布了一项总额为159亿欧元(约合162亿美元)的“友好合并”计划，组成世界上仅次于美国沃尔玛集团的第二大连锁超市集团。

    在全球化的冲击下，我们不仅仅看到国际巨头在彼此争夺领地，而且我们已经亲身体会到国际巨头对我国流通领域的强劲渗透和扩展势头。以沃尔玛为例，2002年的全球销售额达到2178亿美元，比上一年度增长13.8％，其中约有16.3％来自国外零售店。同时，销售利润为103亿美元，比上一年度增长了6％，其中来自国外的利润为14.6亿美元。

    为了抢占市场，1996年沃尔玛进人中国，截至到2001年在深圳大连等地开了分店，总投资达到11亿人民币。同时，沃尔玛每年有100多亿美元的中国商品在分布于世界各地的沃尔玛商场出售，从中国直接采购出口到美国的商品总值达25亿美元。这也足以让许多商业企业吃惊，“狼”真的来了，一个“与狼共舞”的时代真正显现了。沃尔玛于2002年1月10日在深圳嘉里中心开设了首个社区店，面积2600平方米，这样，沃尔玛截至到2月份在我国国内有19家卖场，主要集中在珠江三角洲，其中深圳占了了家。从全球市场来看，沃尔玛在美国以外建立了庞大的商业帝国，每年有320亿美元销售额来自海外市场，旗下1100家分店分布在9个国家。

    2.网络化

    自从互联网引入以来，人们逐步感受到它强大的冲击力。尽管这种冲击力对不同的人，造成的“后果”不同，但是，不可回避它对我们许多传统的知识(包括经济学、管理学、营销学、组织学、哲学、工程设计、伦理道德、知识产权等等)都提出了严峻的挑战。网络化的出现，是人类发展历史上的一个重要里程碑，它标志着那种以大规模生产为标志的工业化时代已经接近尾声，人类社会正在步入一个以智力资源为主要依托的时代。根据国际电信联盟统计显示，全球网络商业的营业总额1997年达到500亿美元，到2001年，这个数字已经超过3000亿美元。另一项由国际数据服务公司提供的报告说，通过因特网进行的电子化贸易额将由1997年的100亿美元激增到2001年的2200亿美元。商业往来占到因特网网上活动的79％，在网上贸易方面，美国由1997年的85亿美元增至2001年的1551亿美元，亚太地区由1997年的7.2亿美元增至306亿美元，西欧则由同期的11亿美元增至259亿美元。从区域经济到全球化经济和无国界的网络经济，从时差到全天候的交易——网络通过虚拟空间(cyberspace)对空间和时间压缩，大大地降低了交易费用，从而对边际效用递减规律提出挑战，有可能在理论上实现边际效用递增。

    与全球竞争对手相比，沃尔玛要在生产率方面保持着优势，就只有不断创新才能保持自己的竞争力，沃尔玛成功的秘诀在于，信息技术的投资强化了企业核心价值，沃尔玛通过一系列的投资，对企业的现货和现金流量进行了实时管理，其目标就是提高销售额，加快商品的周转速度，减少存货损失。

    沃尔玛十分重视全球市场的开拓，显然只有充分利用先进的网络技术拓展市场，才能提高全球市场的管理水平。信息化是沃尔玛成功的基本支点。过去分析家们把凯马特的迅速成功归结于以下几条：(1)重视资金高周转率；(2)强调低毛利、低价格和高销售量；(3)强调高质量产品及国际商标——决不经营二流货；(4)全面降低价格而不是选择性降价；(5)一次性购物商业网；(6)连锁店。其实，这些成功因素并不是凯马特的独到之处，因为这些因素同样适用于我们分析沃尔玛的成功之谜。但是，有一点必须强调的就是，沃尔玛在60年代以来不断加强了信息化的投资，从而获得了持续增长的基础。

    沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用无线扫描枪(1988年)。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。比如，2000年2月，沃尔玛的电子商务网站排名只名列46位，但是，2000年1年网站的访问量增长了570％，感恩节获得了11亿美元的历史上最大单日销售量。2001年10月31日，沃尔玛重新启动了经过改造后的网站，网站改进搜索引擎后，消费者能够很容易地找到50万种商品中的任何一种。

    资料来源：1998年之前的情况参照波士顿咨询公司2001年10月15日，1998年之

后的情况是我们根据沃尔玛的运作整理而来的。

    二、在新世纪背景下我国流通企业的经营战略定位

    我们深信在这场与世界巨头的较量中，会不断涌现出新的管理手段。也许，今天的凯马特“巨人症”可能会明天发生在沃尔玛身上。我们期待着中国的企业从沃尔玛成功经验中得出一些感悟，不要急于在排名上做文章，要善于抵制镁光灯的诱惑，脚踏实地，努力做好基础工作。我们深信，无论现在还是未来，我们都需要有胆识、有适应力、有创造力和实干精神的中国零售企业!对于在全球化和网络化的新世纪背景下，我们认为我国流通企业的经营战略定位应当考虑：

    第一，对入世之后的中国流通竞争格局有一个正确的判断。中国加入WTO之后，无论是国外的研究机构(比如麦肯锡)，还是国内的科研和教学单位，都认为我国的流通业将面临最大的威胁，受到前所未有的挑战，甚至有人悲观地提出：中国流通业将全军覆没。我们认为，外商进人中国，对我国流通业冲击最大的是超市，而不是百货业。分析外资进入我国流通业，不能笼统的谈威胁程度和机遇程度，而应当对不同的业态进行分析。由于百货商场和超市经营品种和服务对象不同，百货商场需要突出个性化服务，而超市则强调标准化，因此，外商只能利用他们先进的管理技术，通过规模化经营，占领易于标准化管理的领域。显然，百货商场不是他们进入的领域，因此，我国流通企业在百货领域则大有作为。

    第二，甘于寂寞，不为排名第一而放弃自己的战略目标。沃尔玛的盈利模型属于“地区领先模型”，即在地区处于绝对支配地位比什么都重要。沃尔玛的领导者不受成为全国大公司的诱惑，而是相反，一个地区接一个地区的“地毯式轰炸”，结果沃尔玛的利润总比竞争对手高出几个百分点，正是这些盈利支撑了沃尔玛的发展，而不是增长导致了盈利。连锁店是要以一定的规模为基准，但是，企业是否越大就越好呢?历来管理学家对此有争论。而今，凯马特事件再次给我们提供了一个反面教材。凯马特这些年盲目铺摊子，不断在扩大自己的连锁店数量，结果，数量的扩张并没有带来相应效益的提升。如今，凯马特这些亏损的连锁店将面临关门的境地。对比我国的商业企业，我们的许多企业也曾经犯过类似的错误，重数量、不重效益，重外延、不重内涵。而今，我们反思凯马特事件是为了给我国的商业巨头们提个醒：靠政府行政的力量搞兼并重组，而背弃市场效率优先的规律，这种做法的结果就是一只小鸡加一只小鸡不等于一只雄鹰。要提高企业的核心竞争力，还必须练好内功。

    第三，必须通过流通企业再造与创新，塑造核心竞争力。

    (1)流通企业应当加快产权制度改革。理顺资产关系，特别是我国的国有商业集团多数由于受计划体制的影响较重，造成许多政策性负债。而流通企业是需要大量流动现金来保障日常运作，现有的产权制度和历史遗留问题，无疑严重地制约了流通企业的发展速度，使得它们在与其他所有制企业的竞争中处于不利的境地。因此，为了充分发挥国有商业的作用，就必须对原有的国有独资的产权制度进行改革，引入其他投资者，特别是战略投资人，形成新的利益主体，充实流通企业资本金和流动资金，这样，才有可能在新的竞争中获得资本动力。

    (2)重视企业创新和企业形象设计。企业如人一样，都有生命周期，没有长生不老的企业，也没有永远兴盛的公司。即使是外国学者竭力推崇的成功企业和所谓的卓越企业，其平均生命周期也不超过50年。特别是，在新技术革命的浪潮下，推陈出新，变革的速度日益加快，所以Intel公司的产品由过去3个月更新变为现在每个月更新，同时，价格下降40％～60％，美国长途电话公司则有“通讯技术每天大概有两次新进展”的说法。如今，人们逐渐意识到，卓越企业之所以能够进入卓越行列，就在于卓越企业不相信卓越本身，而只坚信不断的创新。因此，没有永恒的卓越企业，今天的卓越企业要想在明天的竞争中立于不败之地，就必须从今天的变化中寻求市场机会，进行企业创新，增强应变能力，开辟新的市场。我们认为首要的就是要对企业形象进行整体设计，企业形象系统包括企业视觉识别系统、企业行为识别系统和企业理念识别系统。而目前我国流通业尽管已经出现了百亿元级别的企业，但是在企业形象系统上没有太大的进步。

    (3)加快企业流程再造。1993年，美国麻省理工学院教授翰默(Michael Hammer)和钱彼(James Champy)出版的《企业再造》(Reengineering the Corporation)，较完整的对企业界的变革提出了一套新的理论。企业再造强调思维方式的转变，注重系统思考，鼓励全员创新，增强人员的活力。实际上，以每小时实际增加值来衡量，零售业生产率已经有了很大提高：1987—1995年该指标值为2％，1995—1999年该指标值为6.3％。麦肯锡咨询公司集中研究了占零售业营业总额15％的杂货零售业。沃尔玛(Wal-Mart)、凯马特(Kmart)、塔格特(Target)、考斯特柯(Costco)和西尔斯(Sears)等5家零售商的营业总额占杂货零售业的60％，使用了更多的信息技术，生产率也比其他零售业更高。其中，沃尔玛又是其中的杰出代表。1987年，沃尔玛的市场份额为9％，但它以人均实际销售额为衡量指标的生产率比竞争对手高出了40％。沃尔玛的许多流程再造尝试，不论大小，如今均已成为行业标准。而我们许多企业仍然靠地皮过日子，缺乏改制和创新的动力，主要管理靠手工，没有普及计算机知识，更不用说联网管理了。为应对新世纪网络化的挑战，我们的流通企业应从沃尔玛的信息之路中探索自己的发展路径。我们强调一点，企业流程再造须是一把手工程，须持之以恒，才有收获。

    (4)建立“全天候”的物流配送体系。人们已经意识到物流配送成为我国流通企业竞争中的“软肋”。沃尔玛建立了世界上一流的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统。全球4100多家店铺的销售、订货、库存情况可以随时调阅查询。沃尔玛还和休斯公司合作，发射了专用通信卫星，用于全球连锁店之间的信息传递和运输汽车的定位联络，公司5500辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，同时，沃尔玛的通信系统与1000多个供货商建立了连接。而反观凯马特公司，由于无法及时了解货物流动状况，库存的大量积压导致企业的现金流动出现危机，最后引发供应商拒绝供货，爆发支付危机。当前，发达国家物流成本占GDP的比重大约为10％左右，美国低于10％。据世界银行估算，我国物流成本占GDP的16.7％，而实际可能超过20％。我们的货运空载率高达60％，仓储量是美国的5倍。企业为产品储存、运输支付的费用约占生产成本的30％-40％，工商企业自有运输工具的空驶率为40％，有人估算，仅此一项，每年造成的损失高达100亿元。因此，流通企业必须深入研究物流理论，借鉴外国的先进经验，指导我国的物流实践，考虑采取快速折旧的经济政策，加快物流设备的更新换代步伐，提高物流业的技术水平。

    (5)构建企业文化。沃尔玛的创始人制定了三条原则，即：“顾客是上帝”；“尊重每一名员工”；“每天追求卓越”。这些理念如今成为许多企业的座右铭。公司要求员工“请对顾客露出您的8颗牙齿”。可以说，企业文化是企业的生命线，企业文化应当以企业的经营理念统一为宗旨，采取自下而上和自上而下相结合的方法，挖掘企业的历史，发现企业的附加价值，最终实现企业管理层和操作层认识的高度统一。

    (6)加强我国流通企业的管理人员队伍建设，探索推广和实施股权激励制度。以上所有工作的展开都依赖于流通企业的管理人员，更确切地说依赖于有创新意识的企业家。流通业的竞争与其他行业的竞争一样，最后的竞争必然是管理人才的竞争。总体来看，我国的流通企业与外国的流通企业相比，在管理水平、经营理念和技术手段上，都存在着很大的差距，尤其是在激励制度上。在国外，高级管理层持股和奖励股权是十分普遍的现象。比如史蒂夫·巴尔默拥有公司4.9％的股票，市值达到130亿美元；再比如，1996年可口可乐总裁郭斯达年收入为885万美元，外加2500万美元的股权；迪斯尼公司的总裁年收入是850万美元，外加1.96亿美元的购股权。目前，在我国经营者长期激励制度缺位的前提下，经营者持股模式有利于弥补这一制度漏洞，激励和约束经营者的行为，激发他们的工作热情，保障经营者的长期收益，同时，也维护公司资产的保值增值。稳定和增强企业经营者的凝聚力，从某种程度上也是保障了公司资产的完整性，严防人力资本的流失。

    第四，重视对资本市场的利用。流通企业应当善于通过资本市场筹集资本，特别是通过并购挖掘潜力。没有一个企业不想做大做好。一般而言，一个企业可以通过两种方式做大，其一，经过长期的自身积累繁衍，滚动做大；其二，经过并购嫁接，跨越式发展。两种方式，各有利弊。前者积累速度慢，但是，股权稳定；后者爆发式拓展，但是，涉及到大量的产权交易。在利用资本市场方面，上海的流通企业为全国其他地区的流通企业作出了典范。而从90年代后半期开始的全球兼并浪潮，其特点体现在并购涉及的金额迅速扩大，2000年全球并购在2万亿美元；大型并购日益增多，平均规模从17亿美元增加到28亿美元；跨国并购占跨国直接投资的总流量的比例不断提高；从全球市场出发进行战略并购。在这种并购浪潮的席卷下，商业企业也不能“幸免”49。沃尔玛就是从跨国并购中获得了巨大的收益。可以说，发展中国家一向偏好新建直接投资，但是应当看到新建直接投资方式正在逐步“失宠”，相反，跨国并购正在成为跨国投资的主力(参见表2)。

    表2 跨国并购与新建直接投资各有利弊

　　资料来源：江小涓，荆林波：《跨国公司在华并购投资：意义趋势及应对战略》，《管理世界》，2001年第3期。

    为此，中国的流通企业应当重视国际竞争对手的动态，掌握一定的并购技巧和反并购手段，正如联合国研究报告中所指出的：“为了求得生存和繁荣，企业不仅需要输入新的资本而且需要输入新的管理资源。在许多情况下，这些企业不可能给国内企业所收购和升级，原因仅仅是这些国内企业本身也同样缺乏资本和技术资源。在这些情况下，外国企业也许是唯一可能的选择。”

    当然，我国流通企业的再造同样需要一个宽松的外部环境。这里，我们认为有两点值得注意：

    第一，流通业需要政府和行业协会的统一规划，避免恶性竞争，重复建设。比如，在新一轮的便利店圈地竞争中，上海出现了恶性竞争的局面，为了防止过度竞争带来的资源浪费，便利店无法吸引足够的消费者，上海市有关部门出面制订了有关政策，杜绝了恶性竞争的发展势头。其实，自从90年代中后期以来，我国各地先后出现了兴建万米以上百货商场热，之后必然是百货商场连续倒闭。我们应当从以往的历程中，汲取教训，政府和行业协会在城市流通业的整体规划中不是无所作为，而是大有作为，这种作为就在于：制订发展规划，协调各方主体的利益，规范市场主体的行为，维护和保障市场竞争的有序。

    第二，政府有关部门应当考虑适当提高流通业的进入门槛。按照国家有关规定，进入零售业的资本金要求是30万元，进入批发业的资本金要求是50万元。这些规定在现在看来，已经明显无法适应现实发展的要求。目前流通业的竞争日益激烈，经营风险明显加剧，政府有关部门有必要提高流通业的进入门槛，一方面有利于维护流通业主体的持续发展，满足正常的经营需求；另一方面有利于提高经营主体的风险意识，把一些不合格的经营主体排斥在流通业之外。同时，也有利于降低社会风险，减少企业倒闭引发的一系列社会振荡。

    总之，在全球化和网络化的冲击下，伴随着外商逐步进入中国流通产业，中外企业之间必然在易于标准化的领域展开激烈的竞争。中国流通企业最后有多大的胜率不取决于外商的投资规模和进入速度，而取决于我们的改革力度和自身竞争力水平。