主持人：以下有请来自新加坡国际购物中心协会亚洲讲师黄亮生先生进行主题演讲，他的演讲题目是：“如何架构一个管理团队以及规划和开发高利润的购物中心”。

    黄先生是新加坡超群管理顾问有限公司的创始人及首席执行官，在mall建设方面有20年的经验，他在中国大陆、中国台湾、马来西亚参与过多个购物中心项目，欢迎黄先生进行主题演讲。

    黄亮生：各位朋友，大家好！我今天用中文发言，我的中文讲的不够好，请大家谅解！我今天的主题是“如何架构一个管理团队以规划和开发高利润的购物中心”。我做开发商做了20多年，曾经是海德（音译）高级副总裁、上市董事。在中国是93年开始做shopping mall，第一个MALL用了9年完成，我们是从开发顾问管理的角度看怎么达到盈利。我们已经看过100多个shopping mall，在中国参与了200多万平方米的购物中心。

    首先，到底购物中心能够达到盈利吗？这个图片可以解释，商业有三种：酒店、写字楼、shopping mall，shopping mall毛利可以达到40－60％，是最高的毛利。这个数字是专业人士分析得出。现在很多国际投资商对shopping mall非常感兴趣，在新加坡这方面已经有30年的开发经验，美国达到了70年。

    我们怎么样避免走弯路？我们在新加坡这个项目是10亿美金的项目，现在16亿了，这期间已经过了20年。我们用了全球最好的团队。shopping mall的规划要10、20年后都不会落后，这个商场经过了20年，现在盈利也很好。但是这里有一个错误，我进到这个商场后，看到每一个店铺都是80－200平方米，这全部拆掉花了200、300万新币。但是整体来看，他维持30年都不会落后。这期间有很多专业团队在里面，这两个项目（见图）对各位肯定有很大的帮助。你需要做大的mall还是小的mall。这两个项目是第一批进入了新加坡信托基金的，等于你做好了，基金拿过来，你可以把物业上市赚钱。你里面的结构、布局、设计空间不用做大的改造，你就在商业组合里做改造，这样的shopping mall回报期就很短。这是我们96年第一个MALL（（见图），也是我们团队策划管理的。93年我们在武汉做了一个文化中心改造，不一定一定要做一个新的项目，可以重新改造。这些面积不用最大，只是你要找到你的定位、你要研究市场，到底你的生存力在哪里。这是天津20万平方米的购物中心（见图）。我们目前在南宁做了一个40万平方米的购物中心，我们前期调研和分析的时候，有关客户的要求、商家的要求等等全部已经在里面了，这种规划经过20年还可以继续的发展。

    你需不需要做一个主题的mall？这也是一个很重要的观点。在武汉我们做了一个20万平方米的shopping mall，功能性非常重要，在他差不多封顶的时候我们才介入，我们重新定位整合，出现了很多设施的问题、停车位不足的问题，所以延迟了一年。这样大的项目如果没有完善的考虑，一年的租金可能失去的就达到1亿。所以在开发的阶段要重视功能性、可用性等等都要全面考虑，包括财务，你要分析投资成本、租金等等。这样的开发会比较细一些。

    我在中国看了70多个项目，大概30多个城市。外脑、内脑都有。有几个问题：第一，没有设计方向，调研不详细。调研不仅仅只是GDP这种调研，到底你每一层楼可以达到多少租金，商铺里有什么内容呢？你要在这方面做一个策划。其实高利润的购物中心首要的就是投资成本。我们看到有一个在成都项目延迟了7年还没有开业，重新策划增加了成本10％，一年1亿，十年就是10亿。
 
    第二，招商也是一个重要的问题，很多开发商定位都没有做好就开始招商。这不是购物中心经营管理的手段，你要找到一个平衡点，到底主力店放在哪里。只要你把五层的内容主题做的好，麦当劳、肯德基都会上去。不一定要把一层给麦当劳、肯德基。

    第三，营销活动。shopping mall跟百货不同。百货经常有一些打折的手段，买300送100等等。购物中心是一个非常舒适的环境，百货停留的时间可能是1个小时，超市30分钟，购物中心可以在这里待2－3天，这里是一个非常舒适的环境，里面有不同的营销活动带动人流。所以你必须预算好营销活动费用的比例，这样可以带动人流，这样租金也会得到提高。

    第四，重视细节，除了规划师规划设计外，你要有良好的团队参与不同的阶段。你看一个购物中心，没有考虑全面，几年后你的树会把立面挡住，所以细节非常关键。没有一个良好的流程你会走很多弯路。在这个步骤里，选择你的定位是第一点，有了初步的商业规划后才开始做。如果没有这样做的话，经常会出现使用面积不够的问题，在大连一个商场，中庭60米长，其实这是浪费空调。设计师是美国的，这个看起来很豪气，但是不赚钱。还有主力店的位置怎么安排？每一层的人流怎么带上来？

    做完了你的市场调研、初步定位，下一步就要做设计概要。很多设计师没有设计概要，他可以花很多好看的东西，但是好看不一定实用。你要把经营管理等等全部的要求列出来，没有列出的话就会出现各种各样的问题。这个概要包含什么呢？这三、五年全部的竞争对手的强项、弱点、市场情况，包括你自己的定位。你这个商场是5万还是50万，主力店应该是怎样的主力店。有什么新的概念是没有的，然后要有一个设计规划给设计师。这样设计师画出来的东西就是根据市场画的。然后用什么手段把客户带上来。我们说工程质量就是细节，为什么很多购物中心不被基金所重视，就是因为质量的问题。其实一个购物中心前期规划非常重要，我经常看到中国、东南亚很多购物中心不重视前期规划。一个10万平方米的shopping mall如果83元租金一个月，延迟了一年就是一亿的租金。所以工程质量的把握要控制好。另外延时开业还会遇到很多其他的问题。我们中国shopping mall规划以百货为主，这种布局经常会被看到。你运营的时候必须要达到盈利，不断找到新的租户、新的概念。营销活动方面，我们跟国际基金配合，我们也是做一个连锁的购物中心。你不仅要达到高回报，你的商家也要成功，购买者也要喜欢你的项目。你要有不同的专业技术人才配合、规划购物中心。

    总结一下：第一，要达到好的回报，首先你要注意商家的需求，用什么手段跟他配合。第二，要达到盈利的购物中心，规划的时候要控制投资成本、运营成本。选择材料方面基本要能够预算你的盈利成本。第三，要有一个很好的团队，从调研、开发、运营都需要一个良好的团队。如果团队还没有形成，你可以利用专业公司来与你配合，好的购物中心，20、30年都不会落后。因为时间关系，我就说到这里为止，谢谢！

    主持人：感谢黄先生的发言。下面请华南MALL的童锐先生发言，他是96年介入商业地产开发行业，2003年12月荣获首届中国房地产策划大赛优秀策划师奖，欢迎童锐先生演讲。

    童锐：很荣幸与大家分享我们华南MALL的开发实践。我今天演讲的题目是“创造高附加值的购物模式”，应该说这是华南MALL一直追求的方向以及我们定位的根本。一个商业项目怎么样才能在这个市场上获得最终的胜利，你的盈利模式是在哪里呢？当时我们基本构思就是创造高附加值的购物模式。

    简单介绍一下华南MALL：华南MALL位于东莞万江区，在整个片区里，华南MALL面积（包括住宅）达到150多万平方米，商业项目这块89万平方米，分两期开发，一期局部已经开始试运行。整个项目投资25亿，我们做这个投资的时候，这片地还是不毛之地。当时有很多很支持的意见，也有很多反对的意见。最后怎么拍这个板呢？有什么样的东西支持我们开发这个项目呢？现在我们一直要把这个持久战打下去，这根本原因是什么呢？我们是基于四个预测：

    第一，经济高速发展的地区，购物中心供给不足。包括整个行业都在探讨一个问题，中国商业地产会不会过热、是不是市场泡沫？华南MALL的立场是有效的供给不足是现存问题，但是你是不是成为一个有效供给这是一个核心问题。整个珠江三角洲庞大市场范围里，有华南MALL是一个客观的必然。

    第二，经济的发展尤其是交通的迅速发展使大型的购物中心商圈辐射成为一种现实，大型主题购物公园将是一个高级的形态。华南MALL购物中心与普通购物中心完全是两种不同的业态，他不是一般的购物中心，是主题式购物公园。我们考察了全社会很多大型项目后，我们认为shopping mall最核心的特点是旅游特点、购物特点平级，某种程度大于旅游。他带旺了交通、经济等等，因此华南MALL可以把商圈辐射效应发挥出来。

    第三，经济的发展使消费的购物模式发生了变化，目的性购物比重在递减，休闲式购物比重在递增，而且将成为一个主流模式。购物模式将成为影响消费者购物的主要因素，以前大家买东西可能要比较价格，但是现在买东西更多的逛商场，而不是怀着购买心去的，因此休闲购物将成为一个主体。

    第四，大商场发展到高级阶段，商业变得竞争多元。商业由三个方面的价值形成：能不能吸纳客人、让客人留下、让客人反复消费。单一的零售业态在这三方面的特点递减，但是旅游性的业态将成为一种主流业态。以前商场有能够供你吃东西的地方，但是面积比较小。娱乐性的购物中心跟普通的购物中心完全不一样。

    在这四个预测基础上，我们得出了自己的理论：第一，商圈可以顺应经济发展趋势。第二，休闲式购物将成为主流模式，以一流的规划营造一流的购物氛围，以文化带动商业氛围，创造高附加值的购物空间。第三，业态叠加。以前的业态叠加是被动型的。第四，我们要理性开发，积极探索中国特色的shopping mall发展模式。像这样的模式，很多项目50万、80万，但是跟我们发展模式还是有区别的。

    我们商圈的背景：这个位置可以看到东莞是处于珠三角核心地段，是整个中国、世界发展前前景最好的热土，商圈辐射效应是可以得到实现。关于商圈辐射方面，我们谈几个简单的思考：shopping mall发展到很庞大的阶段能够生存是取决于基本商圈，但是能否获利是属于第二层商圈。第二，真正意义上的shopping mall是可以创造商圈，并不依赖原有地域的商圈。很多人万江是不毛之地，为什么来这里？我们说我们在创造商圈，对周边的拉动效应是明显的。shopping mall虽然不依赖原有的商圈，但是高度依赖区域发展下来的模式。也就是说，在这个综合体的消费区域，人口的结构比例要符合商场基本要求。第四，商圈辐射不是自发形成的，是需要高度创造力的过程。是由内到外逐步体系的策略过程。实际上任何一个项目说到最后，评判好坏与否，就是辐射力多强。这个辐射力不仅仅是一个影响力，最重要的是能不能吸纳别的消费。

    在设计方面，我们华南MALL是真正意义上的室外mall，现在商业项目都很大，我们是占地面积大，不是建筑面积大。我们在室外部分占了很大的比重，我们把景观、灯光等立面设计放在核心高度看。在华南MALL里面，有河道、水景主题社区，这是非常重要的。我们是讲宽度，不讲高度。第二，规模大是一个双刃剑，规模大尤其不能做到零售业的规模大，这是非常重要的。华南MALL严格控制了规划，并且严格按照室内景观室外化的关系，也就是相当于去了世界之窗逛了一圈，但是不收门票。第三，mall的高度与中心商圈成反比。与垂直mall相比，室外mall容易形成一个扁平循环的人流，这是很重要的一个因素。另外一个方面，刚才两位专家也谈到这个问题，商业规划很难寻找，建筑规划是为商业规划服务的。商业规划和建筑规划里有很多东西是需要进入研究，某种程度上即便建筑规划做的非常科学、理性，但是最后不符合商业规划的话，前面做的全部是白做了，后期改造成本相当高。有一点非常重要，就是要尊重商家。大型的shopping mall也应该学会引导商家。商家辐射这块时间关系我就不谈这么多了。

    图片上就是华南MALL已经建设的地面商业（见图），对于大型的室外mall来说，景观设计非常重要，这形成了不可复制的竞争能力。而且这里形成了很多表演、服务的平台，形成很多新的商业服务。比如我们有阿姆斯特丹区、香榭里区，我们的埃及广场也是非常漂亮的。

    业态比例非常重要，购物比例是含了你的超市等等，我们认为不可以超过40％，否则会出现严重的重叠。在华南MALL我们有家庭室内娱乐中心，我们投资2.8亿引进了大型机动设备，休闲占了一定比例、旅游、酒店、展示等也占了一定比例。这是购物公园和常规的购物中心最大的区别。购物只是我的一个重点业态而已，并不是全部。尤其是零售业，他是真正的达到了一种平衡。在业态方面我们谈几个思考，超大购物公园中，旅游业态是怎么形成的？主要包含了娱乐、餐饮，而且这种餐饮是主题式餐饮。餐饮本身也是跳出餐饮做餐饮。文化就是指不仅仅有娱乐的元素、硬件，我们还有华南MALL正在举办的“卡通节”，我们今年有三个品牌：品牌的比赛、品牌的节目、品牌的常规表演。旅游业占了主流地位，你这个场旺不旺和这个相关。现在很多开发商对旅游业下的功夫远远不足，华南MALL最早建的时候，旅游部门是最早建的部门之一，事实证明，现在每天珠江三角洲旅游团队有1.5万人。还有业态方面一个心得与大家分享：现在很多购物中心，东边做餐饮，上面一层购物、下面做儿童娱乐，这实际上不好。真正要形成一个交融，每走到一个地方都有餐饮、娱乐。

    第三个观点，发展文化业态、并将之放到生活模式的高度来塑造，统领其他业态。为什么我们要做文化呢？这不是空话。影响力越大商业项目，文化就是你的竞争障碍。我们要改变东莞地区乃至珠三角的生活消费模式，如果没有商业文明、文化氛围带动形态，你仅仅是为了招商而招商，这种形态可复制性非常强。招商不仅仅是一个业务性的问题，越大的项目更重要的是商业价值塑造问题。不同的商家有不同的商业价值。因此前期的招商非常关键，因此我们在招商选择上很重要的是要看你是不是有文化业态、经营是不是稳健的，而不仅仅是看租金。我非常同意一位专家说的一句话，“如果要赚第一桶金，不要做商业规划”。

    最后一个方面，我们要发展新型业态。我们要力争使华南MALL成为新型业态的试验田。我做了这个东西对其他产业、板块以及项目核心拉动是非常巨大的。积极发展新型业态，避免在零售业上的强烈的竞争、同质化的竞争，这样才能形成核心价值，这是我们发展方向，我们愿意与中国mall一起发展，谢谢！