思想和做事方法越接近零售商，越可能在进入商超时获得优惠。

    现实问题是，我们已经很难避开现代渠道。所以，我们就要探讨：如何通过谈判，以尽可能优惠的方式进入商超渠道？

    【案例一】

    7月底，河南某地，雨润携其经销商与当地最大超市谈判。这个占雨润当地市场50％销售额的超市要求他们交1万元店庆费。三方周旋了一个下午之后仍然各执一词。超市的理由很简单：超市的整体经营成本需要15个点，而现在做雨润产品整个毛利只有12点，换句话说就是目前超市做这个产品是亏本的，所以要把3个点的差距用费用补回来。此前，超市的财务总监算了一下，3个点的费用差距至少1万元，所以超市财务总监说你至少给我1万元的费用，否则产品就要下架。经销商理由是什么？现在雨润厂家没有给我支持，我还雇了那么多车、那么多人来做你这个超市，利润已经很低，再交1万元费用，一年下来就白做了。听起来双方都没有什么不对，但最后还是经销商考虑得更多：一年大概500万的生意，这个超市就占了将近一半，如果不做，很可能在厂家那边连法定条件都拿不到，怎么办？

    【案例二】

    2003年底，北京。花王华北区经理、经销商与终端谈年度合同。当时花王开出三个条件：第一，换条码的规格；第二，费用最多是按照去年的条件；第三，15天回款。谈判持续了一下午，超市也无法接受。超市要求商品新旧更替20％，回款条件按照商品的实际周转天数30天。供应商考虑的是：在你这个超市，我们现在没有利润，所以你应该给我多卖产品，少交费用，回款快一点。谈判过程当中，双方一直在争一个问题：厂家做超市到底有没有利润？供应商希望说服卖场、财务总监、财务副总，因为没有利润应该把费用降下来。这样的谈判往往都会无效而终。

    零售客户通道费用调查显示，所有的供应商都比较欢迎不收费用的沃尔玛，但是，以沃尔玛和易初莲花为代表的执行“天天平价”的企业，在消费者中受欢迎的程度并不是最高的。这意味着我们很难放弃高收费渠道。根据统计，再过两年，这种高收费的超市卖场和便利店渠道可能会占整个中国流通市场的60％以上。

    如果零售商没有费用就没法生存，那么供应商寄希望于政府制定法律来限制其收取费用的愿望就很难实现，最后只能靠自己。这要求供应商考虑问题的时候，更多地采用零售商考虑问题的方法：这个产品怎么放？怎样不缺货？如何促销？这样才能因势利导制定相应的对策，抗衡零售商。

    利用超市费用定位确立优势

    案例一中的雨润经销商，做当地超市却搞不清楚超市做这个产品的主要原因，谈判时难免陷于被动。通常，超市对厂家都会有相应的费用定位。超市会把厂家分成三类：

    第一类，采购经理认为这个经销商或者厂家到超市，纯粹是为了铺货或者广告效应。如果我们的产品很不幸被采购经理认为是把卖场当成了广告平台，他的目标费用可能会是他所预计的产品所有的毛利或者所有的销售额。

    曾经有一个法国产品在中国一年销售200多万，卖场费用250万。其中国区代表态度很明确：如果在电视台做广告，受众不稳定；对于这种刚进入中国而且目标消费群体主要是家庭主妇的产品，在卖场做广告钱不会太多，而且受众明确，很值。

    所以，如果我们供应商没这种想法，就不要让超市有这样的误解，否则很麻烦。

    第二类，超市认为你既想做广告又想赚利润。这时的目标费用率以他所预计的你这个产品的利润为准。

    第三类，超市认为你纯粹把超市作为渠道，他会预计你的终端费用，比如说日化5％或者是10％。

    可见，如果超市认为我们的产品就是做广告和铺货，费用就会很高，采购经理会天天追着你要费用；如果超市认为我们的产品除了做广告，还需要有利润，这个时候费用率是中等的；如果超市认为我们的产品主要是拿来做销量、聚客的话，你的费用就会很低。

    因此，雨润的经销商完全可以在谈判中转变思考方向：雨润的产品为这个超市带来了很高的客流，所以不能给你费用。

    谈判是帮助对方解决问题，他关心什么，我们就跟他谈什么。所以有可能的话，我们通过改变零售商对我们费用的定位来获取益处。

    替超市分析利润结构

    如果我们没有办法改变零售商对我们产品的费用定位，比如案例二中的花王经销商就没办法说服超市改变费用定位，因为超市产品的客流是由飘柔和海飞丝带来的。这时就看能不能利用利润分析结构的方法来解决这个问题。

    超市要费用，一个很主要的原因就是很多产品销售量大，但毛利低，如超市经营中50%的雨润产品却只有12%毛利，而整个品类的平均毛利水平在15%－16％之间，雨润产品毛利偏低，怎么办？通过提高超市利润来弥补费用。

    某超市向一家牙膏厂收取费用，因为他认为做牙膏牙刷毛利太低。后来厂家就分析这个超市产品出货情况：超市主要的位置都在市中心，但是销售的却都是低单价低毛利产品。厂家提出，你不收费用，我可以帮你做一个提案，来提升做我产品的销售和利润，把低单价的产品转化为高单价的产品。

    怎么转呢？因为超市一直把最好的位置陈列最低单价的产品，调整后，将高单价高毛利商品调到好位置上，低单价商品放在货架下面，通过抢眼的广告牌维持销量。三个月后，整个产品的利润水平都得到了提升。

    所以，企业在与超市采购总监谈判过程中，要想办法把原来的“费用”转变为怎么样去扶持这些能够带来“利润”的产品的销售。

    把有效信息“翻译”给零售商

    一个跨国公司的营销总监给我讲过一件事，他说他们的经理把非常好的方案和数据给了超市的采购经理，但是采购经理看也不看就把它放在一边，递出来的还是费用单。他就想，到底这些采购经理有没有看懂？或者是根本没看？

    真实的原因是：市场部的调查报告，零售商看不懂。因为你不是用零售商的语言写出来的，很难让他们关心。

    比如，厂家的报告中称市场占有率为市场渗透率、花费量指数、忠诚度，但超市对三类语言都不关心。因此谈判之前，要先将这些翻译为他的语言。零售商关心的是他的竞争力，所以我们把市场渗透率翻译成来客数，花费量指数翻译成客单价，忠诚度翻译成客户重复购买力。

    例如，一个洗发水经销商在上海希望和某个采购经理谈判，谈判过程当中，经销商就可以给这个采购经理一些数据。

    假定经销商拥有上海市场他的A店和竞争店之间市场占有率的报告。报告显示，这个店市场渗透率可能是35％、忠诚度15.5％、花费量指数102％，而竞争店市场渗透率48.8％、忠诚度16％、花费量指数105％。这个表拿给采购经理看的时候，最好把市场渗透率变成来客率，就是说，在一段时间内有35％的顾客来过A店，有48%顾客到过竞争店，66％的顾客进入第三个店，这表明A店来客数很低。作为经销商，我们关心的是品牌、销量、回款、货架，而零售商采购经理和老板关心的是来客数、客单价，而且所有的零售商都关心自己与竞争对手的竞争状况。比如，你的数据显示，上海家乐福目前来客数比麦德龙低得多，家乐福肯定关心。所以，如果把这个语言转变过来，谈判时把费用问题转化为一个双方怎么样提升零售店来客数的问题，形势就变得对供应商有利了。