---

　　王小姐，某跨国消费品厂商的中国品类管理经理（ Category Management Manager ），最近比较烦。

　　在该公司中，品类管理部门划归 K/A 管理部（有些公司称为 M/T 部，即 Modern Trade 现代渠道部门），为公司针对重点零售客户的 K/A 管理提供管理技术研发和支援。从 1997 年开始，诸多跨国消费品厂商与连锁协会等一直致力于在中国推广品类管理，直到最近几年开始比较“热”了。可王小姐的心情并没有相应“热”起来，反而忧心忡忡。

　　原来，她努力洽谈推行品类管理的数家连锁超市巨头，在与自己顶头上司 K/A 总监洽谈 2004 年合同的时候，表示了如下意见：

　　“鉴于过往与贵公司实施品类管理过程中，采购部及各连锁门店投入了大量人力物力却似乎收效不甚理想，即使是在该品类中，除了贵公司品牌的销售上升外，其他商品销售没有太大变化，尤其不能接受的是整个品类的利润贡献下滑，门店的积极性受到影响，准备暂停并检讨品类管理的实施过程。”

　　李先生，王小姐的上司，某跨国消费品厂商 K/A 总监。和其他中外强势品牌的经理人一样，他拥有和国内大部分 K/A 零售商上层人物直接对话的权力和能力。但“能力”对他来说更为重要——曾到美国总部亲自和沃尔玛等国际 K/A 打过交道的他，深知重点零售客户对于公司品牌战略的重要性，更知道在各类 K/A 纷纷诞生的中国市场，将带该他极为专业的挑战！这是另一个行业的挑战——零售商表面上是逼迫你接受他们的条款，但其实根本上是想让你主动或被动地接受他们的思维方式！

　　张总，某知名连锁超市集团总经理，最近一直在考虑一个问题，公司是品类管理技术的虔诚拥护者，从 1997 年开始前后三次，在公司推行品类管理，公司从上到下全员参加了多次品类管理实务培训，对公司的管理系统及 MIS 系统不断升级，这几年屡败屡战伤痕累累，满怀激情的开始总是遭受无情失败的打击。公司 2004 年到底要不要启动第四次品类管理呢？脑袋中装满疑惑：“到底是品类管理辜负了他，还是他辜负了品类管理？”

　　林经理，张总的下属，某知名连锁超市商品管理部负责人。他在零售企业已经干了十几年，对商品和数字都极为敏感，对供应商的一切提议都抱着极其审慎的态度。

　　在笔者现场诊断和培训过的几十家知名超市及数家大型消费品厂商中，许多制造商对品类管理热情高涨，希望通过协助零售商（多指 K/A 店）实施品类管理强化双赢合作，超市企业却多数持观望态度甚至裹足不前，导致品类管理出现“叫好不叫座”一面倒的局面。

　　确实，到目前为止，似乎很少超市能真正尝到品类管理香甜的“奶酪”，原因何在呢？主流的声音当然是“超市本身的问题”：领导不重视啦、管理不规范啦、眼光短浅啦、执行不力啦、管理不善啦……不一而足。而许多超市（包括诸多知名超市）都一脸虔诚：是啦，怎么就做不起来呢，一定是我们的管理、人员素质等有问题！！

　　说归说，“存在的，就是合理的。” 我们在此抛开学术性争论不谈，但类似的情况不断发生，为什么？怎么办？“当一件事情大部分的参与者都收不到预期效果的的时候，我们就应该思考一下‘这件事情'本身有没有缺陷”。

　　近年来关于品类管理的书籍文章汗牛充栋，好象不讲品类管理就不时髦似的。问题是当大家爱上了工具，把品类管理这个工具当作 “ 神 ” 来崇拜的时候，狂热及跟风很容易掩盖理智思考与决策，我们来看几个典型问题：

　　问题一：排面分配及陈列位置的问题

　　CASE ：自从与厂家共同实施品类管理后，张总桌面老是收到品类管理小组在调整排面时，受到商品管理部不配合的投诉：例如根据品类管理的公平货架原则要求，既然该品牌的销量占比为 1/2 ，联合品类管理小组要求把该品牌商品的货架占比扩展至 1/2 ；同时由于该品牌市场占有率高为目标性品类，要求调整至与视线持平的黄金段位，从货架的中间地带调整到临近主通道的陈列货位等。品类管理小组原准备于下周一晚班时间，公司数百家家门店统一调整，可被商管部给否决了，请批示。张总从办公桌站起来踱了踱，抽了根烟若有所思……批示很简单，但治标不治本，还是先召开个联合会议大家讨论讨论吧。

　　•  参会人员：联合品类小组成员

　　•  厂商代表：品类管理经理王小姐、 K/A 渠道总监李先生等

　　•  超市代表：商品管理部经理林先生，超市总经理张先生等

　　•  讨论主题：排面大小问题、陈列段位问题、货架街道位置问题

　　品类管理经理王小姐：

　　销量占比 = 货架占比，人家销量占了 1/2 ，凭什么不给人家 1/2 货架？目标性品类是消费者首选的商品，同时也是销量大的商品，凭什么不给人家黄金段位，根据测试把该品牌商品从 C 类段位调整到与视线持平的 A 类段位，销售至少可提升 80% ；同样道理，作为目标性商品，该品牌商品靠近主通道的位置与货架街道中央位置，给你们带来的销量增长可达 30% 以上，你们竟然连这点都不配合，这品类管理还怎么做下去？！

　　商管部林经理：

　　我觉得大家先冷静冷静，我提议我们先静下心来做一个小游戏：现在假设你自己投资 10 万元开一个店，就算一个小士多店（杂货店）吧，这个店你自己自负赢亏啊，你会怎样来做陈列设计，在现场做个测试……好！请问在你自己投资的小店中，你会把最好的位置用来陈列畅销但低毛利的商品的，请举手？你会把与眼睛持平的黄金段位用来陈列畅销但低毛利商品的，请举手？你会根据销量占比是多少，就分配多少货架的原则来做陈列的，请举手？……答案已经很清楚了，下面听听张总的意见。

　　张总：

　　看来，这个小游戏好挺有效的嘛！化繁为简，俗话说，越复杂的东西往往越简单。卖场的货架如何分配，其核心在于超市作为零售商业，它要生存发展需要满足两个前提：一是满足消费者的需求，第二个前提却往往被各位忽略，就是要满足超市作为一个自负赢亏的企业经营的本身要求。尤其第二个前提是第一个前提的“前提”，如果超市本身不能有效赢利的话，怎么可能有能力去满足消费者的需求，我看可能是关门歇业。

　　所以，关于货架分配及陈列位置调整 , 我个人有两点意见：第一，对于公司新开门店、市场定位以扩大市场占有率为核心的门店，销量大小 = 顾客人民币支持的大小嘛，建议在一段时间内可按照销量占比 = 货架占比等上述要求调整，估计占门店数量不超过 20% 。

　　但是对于剩余的 80% 的门店，市场及销量已经比较稳定，这时企业经营的目标是效益而不是销量，即货架分配原则按商品的效益贡献，如 GMROI （ GROSS MARGEIN RETURN ON INVENTORY INVESTIMENT 商品毛利库存回报）的占比、 CTM （ CONTRIBUTION TO RPOFIT 利润贡献）的占比、最大及最小的库存预警要求、商品结构价格带要求、周转天数要求等，来分配有限货架。

　　（张总望着李总监，笑着说）我举个“周转天数 VS 排面大小”的例子吧，贵公司给我们的帐期是 15 天付款没错吧，前三个月贵公司产品的在我们所有门店盘点平均库存是 300 万元，平均一天卖多少？ 10 万元，你帮我算算贵公司产品周转天数是多少？商品周转天数 = 平均库存 / 日均销售 =300 万 /10 万 =30 天。你的商品在我们公司平均 30 天周转一次，我平均 15 天付你一次款，这意味着什么？——等于你多占用了我 15 天的流动资金！

　　我看这时最重要的是如何加快贵公司产品的周转速度，当然根据铁定律：

　　商品周转天数 = 平均库存 / 日均销售

　　就有两个方法，一是贵公司协助我们提升“分母 - 日均销售额”，第二个方法嘛，降低“分子 - 平均库存”——你知道我们卖场的库存基本都在货架上，也就是缩小排面压缩货架库存了，对不对？

　　如果你是超市总经理，你说这时候如果厂家不帮我们把销售额做上去，我们的选择应该是进一步扩大排面扩大库存呢，还是缩小排面压缩库存？！

　　关于陈列段位及陈列位置问题，也是一分为二处理：第一，对于以提升市场占有率为核心的门店，建议暂时把畅销品放在黄金段位及靠近主通道的街道位；第二，对于公司大部分以提升经营效益为核心的门店，可能就对不起了！

　　我想这里有一个制造业与零售业的经营本质的差异：对制造业来说，追求的是某个单品（品牌）好卖得不得了，通过规模化生产销售达到预期效益；可站在我们做超市的角度。

　当然，我相信王小姐刚才说的把贵公司品牌从 C 类货架段位调整到 A 类段位，贵公司产品的销量能提升 80% ，因为你是畅销品嘛。

　　（王小姐听到这里松了口气，张总话锋一转，）可你觉得做超市与制造商有什么本质区别？依我看，超市经营追求的是人流 + 钱流的效应，一部分基本没有利润的商品是吸引顾客的，超市经营和货架管理的核心在于如何通过“吸引顾客的低毛利畅销品”带动“有利润的次畅销商品”的经营，要是所有门店都把畅销品放在最好的位置、最好的段位，还会有人去买他根本可能看都看不见的高毛利商品嘛，毕竟超市超过 2/3 都是冲动性购买，而你的商品销售可能会低一点但能换来毛利高的商品的销售啊！呵呵！（在王小姐眼中，此时的张总看起来有点一脸皮笑肉不笑的味道……）

　　这时侯， K/A 总监李先生接过话来：

　　今天与林经理、张总一席谈真是胜读十年书啊。看来我们以前是本位主义多一点，只知道站在制造商及消费者的角度去要求零售商，不清楚原来我们的零售商还有怎么的压力，就这么点的商品差价毛利（注：该品牌属于强势品牌，基本无通道费用支持），又要付房租，又要付员工工资等等。

　　我觉得刚才张总有一点说的很好，零售业经营是在满足消费者需求的前提下如何赢利的行业，“满足消费者的需求”与“如何有效赢利”之间如何平衡，确实是门经营艺术。

　　因此我同意刚才张总的意见，对于门店分阶段管理，以提升市场占有率为核心的，货架分配及陈列位置以销量占比为核心；对于以提升效益为核心的门店，货架分配及陈列位置以商品的利润贡献为核心。

　　看来，要争取更大面位和黄金陈列位，仅仅靠我们商品受消费者欢迎好卖还不行，回去后还得考虑考虑如何提升我们商品对零售商的 GMORI 、 CTM 等的利润贡献率、周转天数等才行啊！

（大家会心一笑）张总站起来，拍着李总的肩膀笑道：

　　李总监，说真的，我们这么好的朋友，不是我不支持你，要是全部商品都仅考虑销量占比来分配排面，我看我们超市过几年真有可能成为升级为“品牌专卖店”啦……

　　 问题二：品类管理的局限性问题——如何融进零售业的管理内核

　　CASE ：在张总及厂家品类管理经理的努力推行下，品类管理开始在公司如火如荼的展开了：重新定义品类、介定品类角色、实行品类评估及评分、调整品类策略、实施品类战术及回顾，公司又打了几个月的苦仗……

　　有时静下来的时候，张总心理总觉得怪怪的不是滋味：没错！品牌商品缺货问题是有所改善，可怎么就不见其他明显成效呢，如来客数、客单价、毛利额、公司整体销售额的提升呢？

　　他知道，再这么下去，估计商管部、店长们又要“造反”了，不会在明年再回头去搞第五次的品类管理实验吧？！想到上次与 K/A 总监李先生、品类管理经理王小姐的交谈收获甚多，他们的接触面比较广，还是再他们请回来共同讨论讨论吧。

　　讨论问题：怎么品类管理效果不如预期呢？品类管理之后的下一步怎么办？

　　品类管理经理王小姐：

　　在张总和李总监的直接领导下，贵超市这段时间以来品类管理实施得比较到位，至少在我们这个品类上是这样，采购、门店也比较配合，该品类的缺货率、销售额、利润额等的情况如下……要想一下子大幅度提升是不太现实的，现在的关键是如何维持并保证以后不变样。

　　商管部林经理：

　　是啊，这段时间以来可没睡几天好觉了，品类分析、货架调整等等好忙啊，也好像真有点成就感，虽然销售及利润的增长不是很明显。刚才王经理说得很对，这点成绩可是来之不易啊，可如何维持呢？我估计到过两个月大家所看到的这点成绩就走样了！

　　大家一片惊呼：啊，二个月就走样了，为什么？

　　商管部林经理：按照公司商品结构调整及更新的要求，我们商品部每个月有几百个新品的引进与淘汰。大家知道，一排货架中，只要有引进一个新品，整排货架的排面（ FACING ）就要重新调整，我们公司有大卖场、综超、社区店、便利店、折扣店等多种业态，总共数百家门店数万条货架，牵一发而动全身，怎么大的工程，谁去做分析和调整货架排面啊？

　　（王经理：你们不是有电脑系统支持货架设计吗？）是的，我们有电脑系统，可电脑系统要产生效果，要求有每个门店的三维卖场设计、三维货架图、每个单品的三维图象，这样每个商品和每条货架都要重新量出其长、宽、高，面对几万个商品、数百个门店的上万条货架，这样海量的工程，现在设计好的货架管理不走样才怪呢！

　　张总：这个问题我知道，其实目前单品的货架陈列图和陈列表（ FACING ）在中国暂时是实行不了的。不是我们不想干，就象刚才林经理说的，目前的货架陈列等的软件系统与中国的实情有出入，我们不可能做到按品类管理要求的长、宽、高三维管理，因为供应链不成熟，更何况要与销售的销售数据、绩效考核指标相衔接。在这方面，可按我目前实行的库存排面回报率等方法来处理。

　　今天的主题是，到现在为止我们下了这么大的工夫，在多个品类与厂商协作开展品类管理，但怎么好象除了减少商品缺货及删减三线小品牌之外，最大的收获就是交了象李总监、王经理这样的职业经理朋友啊！（笑）

　　当然这也是挺大的收获，可我总觉得少了点什么？会不会是不是我们走偏了，形而上学爱上了工具，却忘了真正目的是效益？或则零售业的管理的内核，除了品类管理之外还有其他？！

　　品类管理王经理：前个月我随李总监到美国总部开会，同时参加了一个关于全球零售业管理的研讨会，记得当时有位世界知名的零售专家谈到：零售业经营的核心能力，从“商品经营能力”层面的竞争，开始全面升级为“顾客经营能力”的高低问题。当时因为时间紧，也没太搞明白，不过好象跟你刚才说的有点关系。李总监可能更清楚。

　　李总监：我也与张总有同样感觉，虽然我们品牌就做这一两个品类，平时不太关心零售客户的整体经营问题。但为什么许多零售商对品类管理不够积极或积极却缺乏实质成效呢？品类管理做好了是否就意味着零售业经营 OK 了呢？如此等等，却是我时常思考的问题。

　　上次在美国的研讨会让我感触极深，回国后与多位现代渠道（ MT ）专家、零售专家作过一些交流。现在社会越来越讲究分工，零售业的核心能力是什么？是销售功能。为什么零售业比制造商、代理商更了解顾客需求的特性，因为它最接近顾客。美国有位商业巨子曾说，其实零售业内涵很简单，就是“顾客的采购代理人”，顾客需要的东西，你去帮他以最低的价格、最好的品质采购回来，在他需要的时候卖给他……

　　李总监还是继续，可张总却陷入了沉思：

　　“顾客的采购代理人！”，对啊，零售业就是通过对代表顾客购买行为的 POS 数据进行深加工分析，得出顾客的需求规律，进而指导商品部采购商品及卖场销售的行业。

　　可“品类管理”为什么与“顾客需求”有一定距离呢？（他想起了一个笑话）几天前，他打电话给他太太，问她晚饭有什么好吃的？她太太估计逗逗他：“我现在正在你开的超市里准备着呢，晚饭有什么好吃的？很多很多 — 有盐啦、葱啦、大米啦、菜心啦、肥肉啦等等……”现在想想还真有意思，“自己”就是顾客，可问太太今晚吃什么的时候，是问“有‘盐'吃吗”？肯定不是！“‘肥肉'吃吗”？当然也不是！那么作为顾客的“自己”的需要是什么呢？……

　　（张总慢慢地嘴角浮出一丝笑意）对了，如果参照“品类管理”与“顾客需求”的关系，不是很明显吗？顾客需求的核心是代表各个品类的综合体的结果，而品类管理的核心却是单个品类的供应链：“我”作为顾客的需求的核心是今晚是否吃红烧肉，品类管理的核心是做红烧肉的基本素材肥肉、盐、油等的供应链管理！

　　如果再深一层分析可以得出：超市经营的核心在顾客经营，顾客经营的核心在于顾客需求，而零售业是一个研究顾客消费行为的行业，因此顾客需求的判断分析来源于以 POS 为基础的“购物篮分析（ BASKET ANALYSIS ），因为顾客的“购物篮”即代表着其需求的结果。

　　购物篮的分析及运用，反映了零售业与制造业的分水岭：零售业的经营内核，并不是象制造商，以“让好卖的商品更好卖来获取单品利润”，而是通过“ 1+N 模式：即通过低毛利的好卖的商品带动高毛利商品销售的多品种赢利模式”为核心的，而这一切的轨迹都反映在“购物篮”，而不是反映在“品类管理”中。

　　既然“购物篮分析为核心的跨品类管理”，代表着零售商把握顾客需求能力的高低，如何来运用以提升经营效益呢。举例：

　　•  1+N 分析法：

　　沃尔玛啤酒与尿布的经典案例（很多人都听过，但不是每个人都知道它的内在意义）：沃尔玛早期经营者通过购物篮分析发现，顾客在购买畅销的啤酒时，随同购买最多的是尿布，如何通过畅销的啤酒带动滞销的尿布的销售？于是沃而玛通过与啤酒和尿布厂商的协作，根据超市卖场顾客 2/3 的购买是冲动性消费的原则，有机调整啤酒与尿布的陈列位置及促销配置，提升尿布的冲动性购买的机率。虽然啤酒毛利低，但是沃尔玛并不心疼把它放在好位置，因为它能带动为沃尔玛带来利润的尿布的销售，这是一个典型制造商、零售商、消费者多赢的案例。这个成功案例的基础显然并不是品类管理，而是以顾客需求为核心的购物篮管理。

　　商管部林经理：其实我们已经开始了“购物篮分析”的实验。例如在对代表购物篮特性的购物小票的分析中，我们发现，在可口可乐出现频率最高的小票上，单包纸巾或口香糖出现的频率也很高。因此，我们就将可口可乐与单包纸巾或口香糖靠在一起陈列，结果在某些特定门店果然收效！

　　王经理（很关心）：是哪种规格的可口可乐？又是什么品牌的口香糖呢？

　　商管部林经理笑了：很抱歉，这好像属于商业机密，但我很钦佩王小姐的敏捷思维。我刚才说的，当然还只是初步的浅层的实验。例如对可乐和口香糖配合的真正分析，确实还包括：什么时点 / 日期 / 季节搭配好？什么规格搭配好？什么品牌搭配好？什么区域 / 阶层的顾客更容易接受这类搭配？等等。

　　张总：是这样，说些复杂的。关于购物篮分析的其他方法还有： FSP 分析法：例如客单价 vs. ABC 顾客管理、 BASKET vs. 顾客特性：例 7-11 的顾客特性 POS 记录、 BASKET vs. 环境特性：例气候、温度记录问题、价格带 vs. 目标顾客群零售模式等，通过这些购物篮分析的运用，我们零售商开始有效把握顾客的需求特性，最终形成以顾客需求模式分析导向的供应链协作体系。

　　李总监：难怪业内人士都说，张总是个儒商呢，集 “实干家”与“思想家”于一身。我也觉得这些有一定道理，我在美国的一位零售业朋友说，现在许多跨国零售商正准备开始着手进行“顾客购物篮的年度变动指数分析模式”，俗称为“顾客购物篮模拟管理”，通过这个系统有什么用呢？例如，可以分析出来下个星期的顾客需求模式：例如某超市集团对客单价超过 80 元、对超市利润贡献最大的 A 类顾客需求分析：

　　他们最想要的是什么商品，把他们吸引到店里来的最主要是什么商品，例如是 400ML 的洗发水呢还是 750ML 的洗发水、是 A 品牌呢还是 B 品牌？

　　他们买快讯、堆头促销品的时候同时会买什么商品，例如是同时会购买刷羊肉呢、还是会同时购买纸巾？

　　这些顾客什么时候到店什么时候离店、对这些核心顾客什么样的促销最能影响他们呢，例如是 DM+ 堆头呢，还是生活提案化 + 卖场活性化布置呢？……

　　其实，经过这两次的讨论，我逐渐明白了一个长期以来不得其解的问题，就是品类管理推行那么多年了，为什么很多时候效果不甚理想，除了零售商的配合和执行力度问题外，制造商的本位主义效应会不会也是一个因素？

　　具体来看：一方面是否眼睛过份盯着自己品牌的面位及位置，缺乏与零售商的商品绩效和货架绩效考核方式的融合，例如常常一厢情愿地认为销售占比 = 货架占比是理所当然的，招致零售商管理人员，特别是一线店长等的强烈抵制，执行不下去而最终不了了之；

　　另一方面，是在实施品类管理过程中，过于短视只关心自己品牌在所在品类的表现，缺乏与零售业经营管理的内核——“以购物篮管理为基础的顾客经营模式”的融合，导致品类管理可能与零售业真正关心的问题若即若离。因为品类管理代表的是商品经营，而购物篮管理则代表着顾客经营，把品类管理作为零售业经营的单一内核，会不会是以制造业思维去做零售业，因为顾客真正需要的往往并不是一个品类的商品，而是跨品类的生活需求。

　　因此作为制造商，在协助 K/A 推行品类管理时，如何扬弃本位主义，多接触和了解零售业的经营实务，多站在“买方”——零售商的角度来思考问题，融入零售业的顾客经营模式，达到消费者、零售商与厂商的多赢，成为品类管理能否真正得到其预期效益的关键。这方面我们和林经理回公司后再好好研究，到时还希望与张总、林经理等多多沟通与探讨。

　　张总：谢谢。不过品类管理不如预期理想，我们超市也有责任，例如我们现在的管理都是按照部门 / 品类来划分的，咋看公司内大家都在研究顾客需求，其实整个公司因为部门及品类利益条块分割，基本上很少人真正关注和分析过顾客的购物篮需求，我们正准备进行调整，也希望你有机会多多指导。

　　李总监：指导不敢当！我们在顾客分析方面也做得不够，这是我们潜在的“软肋”！为了我们共同的利益，一起行动吧。