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    经过20世纪最后几年的整合，我国零售业基本上实现了规模化、连锁化，大型零售企业已成为零售业的主导，其中主要有两种形式：一是从百货业发展起来的零售集团，如第一百货、豫园商城、王府井、西单商场等，大都是上市公司，业态上向多元化方向发展；另一是90年代兴起的连锁超市，如联华超市、华联超市等，大都跨地区经营，规模上仍在不断膨胀。

    多年来业内人士所呼吁的零售业“规模化”经营问题已初步实现，下一步这些大型零售企业应该从哪些方面去提高竞争能力？供应链管理就是一个值得重视的方向。供应链管理是指在产品的生产和流通过程中所涉及的供应商、生产者、中间商、零售商之间联合起来，通过共同计划和信息共享来提高效率。供应链管理将对整个流通及生产过程产生深刻影响，零售企业供应链管理理念，对整个供货渠道进行重新审视和再造，是实现竞争优势，开辟新的利润来源的必由之路。

    一、零售企业的供应链现状及问题

    大型零售企业有各种业态，包括标准食品百货超市连锁、百货商店连锁、大型超级市场等，作为新兴业态有许多创新，但是在渠道管理上，沿用的仍是长期以来的一贯做法，与供应商之间的关系是一种利益对立的关系。大型零售企业与供应商在供货价格上始终处于一种不稳定状态，零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一；供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。双方在价格上进行博弈，都把渠道伙伴作为产生利润的来源。大型零售企业与供应商之间不能建立互相信赖的协作关系。

    大型零售企业形成以后，在规模上迅速扩张，零售企业尤其是连锁超市建立了自己的配送中心，在公司内部形成卓有成效的物流，门店的仓库缩小或被撤销，商品从配送中心到门店实现了快速反应的配送，大型零售企业内部的物流管理达到了较高效率。但是，由于大型零售企业与供货商之间没有建立相互信任的协作关系，在商品的供求信息上相互封锁，在交易价格上不断地进行博弈，零售企业内部物流的高效率与外部的非效率并存，也就是说大型零售企业的供应链只有在企业内部的一段是有效率的，供应链管理存在不完整性。

    尽管供货商可以尽量满足对零售商的进货要求，甚至供货商在从采购到生产过程中也已实现了有效的物流管理，但是供应链管理追求的是链上的整体效率，它不等于两个互相独立的、内部有效的物流过程的相加。现存的状况是生产企业（供货商）和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的物流设施在某种程度上形成重复，大型零售企业与供货商都必须有自己的库存，使供应链上的存货量增大，增加了商品资金和库存费用，导致社会资源配置的不合理。

    大型零售企业和供货商双方在价格上的不断博弈导致交易价格的不稳定性，零售企业在取得价格主动时（如搞促销时期）以低价拉进大量商品，加大库存；供货商在自己的产品市场趋于上升时进行囤积，待价而沽，整个供应链中存在大量库存。增加库存的一方有时会得到一些利益，但以资金积压为前提，实际效益打了折扣。
    在现存的渠道关系中，渠道环节上的每个经营者都以自己掌握的信息为私有财产，信息不能共享，首先获得信息的经营者可以借信息先机得到好处，但自己的渠道伙伴却因信息不灵而付出代价。这种看来是他人受损，与己无关，实际上最终也会危害自己的利益，渠道伙伴成本的提高必然反映在供应链最终产品的价格上，使产品的竞争力有所下降。大型零售企业与供货商在信息上的互相保密增加了双方获取信息的成本。

    零售企业与供货商之间的互不信任导致难以形成长期稳定的协作关系，双方在市场供求关系一有波动或力量对比发生变化时就要进行重新谈判，双方为收集信息、谈判、签约、履约等交易费用很大。

    在零售企业和供货商不能坦诚协作获得效益的情况下，双方都从各自的“规模化”经营方面去努力。生产企业以规模化生产降低成本，在取得短期平均生产成本最低的情况下，仍不断地扩大生产规模，追求单位产品的长期平均成本最低化。这样做虽然降低了单位产品的成本，但库存量上升，销售的不确定性因素增加，市场风险加大，降低了生产成本的同时却增加了资金占用和物流成本。大型零售企业也从扩大规模方面去追求经营成本下降之路，如超市靠增加门店数量、增加卖场面积来实现扩大进货数量，以此作为在与供货商谈判中压低价格的筹码。但是，供货商向零售商的价格折让是有极限的，在生产规模既定的情况下，当产品售价达到平均成本最低点时，增加销售每一新的单位产品的边际成本是不会下降的，因此零售企业不能指望此时靠扩大进货量继续降低进价，除非生产企业亏本销售。如果生产企业不能在零售企业不断扩大进货量的情况下持续降低售价，零售企业的规模扩大就不能实现与收益同步增加（规模扩大的边际成本很可能上升），而规模扩大的外在不经济有可能产生，如顾客数量不足或与竞争对手商圈重叠，导致零售企业的边际收益递减。

    零售企业与供货商在供应链管理上的不协调还表现在双方争夺商品的配送权方面。大型零售企业和大型供货商都有自己的配送系统，供货商希望由自己直接将商品送到零售商的门店，这样做，一来可利用自己的配送资源，取得配送利润；二来可掌握门店的销售情况，及时配送以达到销售的最大化；三来可使某些有保质期要求的商品减少因保质期原因造成的损失。大型零售企业则想由自己来实现配送，原因是：1、可降低进货价格；2、可利用企业内的物流设施，实现物流利润；3、可防止供货商与门店直接联系可能产生的不规范行为。

    在供货商和大型零售企业都设置物流的情况下，不管谁来配送，总有一方的物流设施闲置，造成资源的浪费，因此，双方在争取配送权上往往互不相让。由谁配送实际上和商品的价格联系在一起，供货商配送意味着较高的供货价格，而大型零售企业争取配送权是要以降低供货价格为条件。

    现行供应链上的成员关系致使资源的配置处于一种非最优状态。供货商和零售企业都以各自的利益最大化为目标建立与对方的关系，隐含的前提是使对方利润最小化。这种思路难以实现双赢，大多数情况下总是一方受益以另一方受损为条件。

    二、供应链管理理念及在零售企业中的运用

    供应链管理理念是把渠道成员的竞争关系变为合作关系，是一种渠道成员有效合作的战略。供应链管理把供货商、生产商、分销商、零售商等在一条链上的所有环节都联系起来并进行优化，使原材料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品送到有消费需求的最终顾客手中，以实现效率最高和成本最小化，达到整个供应链的资源配置最优化。渠道成员在共同的计划下安排物流，实现信息共享、资源共享、利益共享。

    零售企业要对供货渠道实行供应首先必须在思想观念上进行转变，即从追求企业自身利益最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的供应链整体利益最大化；从单赢变为双赢或多方共赢。供应链管理不是从链上的每个成员追求自身利益最大化出发去实现渠道资源的最优配置，而是从追求整个供应链管理的最优化来实现链条上每个成员成本最小化和利益最大化。在实现供应链管理下的物流总成本必然小于在没有供应链管理时渠道成员各自付出的物流成本之和。

    在实行供应链管理中，零售企业需要转变观念的是不应该从渠道伙伴身上去获取利润，而是通过供应链管理来获取利润；零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，今后的竞争会更多的体现在不同的供应链之间，与渠道成员的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。

    从传统的渠道合作关系向供应链管理过渡，对渠道成员来说可能产生的结果有两种：一种是双方在这个过程中都得益，还有一种是一方得益，另一方利益不变。这样的调整不断继续，待到一方利益的增进必须以另一方利益受损为条件时，调整不再进行，供应链管理达到的实际上是一种帕累托最优状态。

    三、零售企业如何实现供应链管理

    在零售企业的供应链中有零售商、中间商（批发商）、生产商以及为生产商提供原材料的供应商。供应链管理不能完全靠参与者的自我调节，而需要有领导者起推动和协调作用。谁来担任领导者，大型零售企业应该最有条件。在我国成为买方市场后，大型零售企业在与供应商、生产企业交往中已经占据主动，对后者有制约力和号召力。原因一是零售企业直接面向最终消费者，生产商的产品价格最终实现要靠零售商；二是零售商接受市场信息的速度快、信息量大，对生产商有指导作用；三是零售企业规模急剧增大，在与生产企业交往中通常处于有利地位。供应商（生产企业）对大型零售企业的依赖已十分明显。

    目前，大型零售企业的商品供应链中，环节已经很大，大型零售企业的供货商有两类：一类是生产商，另一类是中间商。大型零售企业的供应链通常只有三四个环节，即零售商——中间商（批发商）——生产商——原材料（中间产品）供应商，或零售商——生产商——原材料供应商。因此，大型零售企业对供应链的影响力能够辐射到供应链的顶端。信息网络的发展和电子商务的普及则为供应链各环节的连接提供了技术手段。

    大型零售企业对供应链的管理可分为两种类型，一种是大型零售企业自己定牌的商品，这部分商品比例较小，但目前在大型零售企业有上升趋势；另一种是供货商开发的产品，占产品的大多数。前一种产品的供应链管理相对容易，因为这部分产品是零售企业统购包销的，生产多少、质量好坏直接关系到零售企业的利益，生产过程直接在零售商的监督之下。零售企业可先建立与定牌生产企业之间的联网，实现供应链管理一体化，然后再逐步与其他供应商建立供应链管理。

    零售企业与上游企业实现供应链管理能得到的好处有三个方面：一是实现物流资源共享，节约物流建设上的投资；二是实现供应商的快速反应(Quick Response)和即时性(Just in Time)，使生产商和零售商减少库存，节约流动资金；三是与生产企业建立相互信赖的合作关系，降低交易费用。

    商品的配送成本是大型零售企业成本的一个重要方面，大规模投资物流设施使零售企业经营成本难以下降，为了保证商品销售不断档，零售企业除了建立配送中心外，各分店或连锁店也得有小仓库。在另一方面，供货商往往也拥有大量物流设施和配送能力。如果能让生产企业保证商品的及时配送，零售企业的配送成本就可降低。

    目前大型零售企业与生产企业在配送问题上的分歧有两方面：一是由谁来配送，二是配送主体改变后如何计算价格。

    对于第一个问题，应该看谁配送有成本优势，设生产商直送零售企业门店的物流费用是A，生产商将其送至零售企业配送中心的物流费用是B，零售企业自己从配送中心将商品配送至门店的物流费用是C。如果A＜B+C，说明生产企业直送有成本优势，应选择直送。如果B+C＜A，说明零售企业配送系统的效率高于生产商，此时应由零售企业的配送中心来代替生产商进行配送。

    生产企业与零售企业的分歧还在于如何体现直送改配送的费用。零售企业认为，由生产商直送改为零售企业自己向门店配送，应该在原供货价格上减去零售企业自己配送增加的费用，即C；生产商则认为直送改配送，零售企业降低的进货价格只能是生产商直送门店和送货到零售企业配送中心之间的费用差额。

    以上这两者不会恰好相等。设直送改配送生产商可减少的物流费用为E，E=A-B，若E＜C，零售企业就不应该承担配送的职能，此时零售企业对商品的配送增加了社会的物流成本。反之，若E＜C，生产商就应将配送的职能交给零售企业。供应链管理就是要让链上各个成员间形成合理分工，以节约供应链上的物流总成本，实现供应链上成员的共赢。

    零售商和生产商在商品配送上应逐步形成物流资源共享的格局，也可以利用第三方物流，目的都是降低物流成本。

    供应链各节点上企业的库存量是衡量供应链管理效率的基本标准。零售企业在供应链管理中应力求使上游企业的库存达到最小合理规模，以此帮助供应商降低成本，并从中分享利益，这是零售企业在供应链管理中获取利益的真正途径。

    电子商务的出现推动了供应链管理，为供应链管理提供了强大的信息支持系统，使产品流转过程中的各个环节在信息管理上有可能实现一体化，在高效的信息流支配下，可以对整个供应链进行重新整合，使效率达到更高境界。

    大型零售企业与中间商、生产商及为生产商提供原材料的供货商实现联网，在整个供应链中达到信息共享，是实现高效的供应链管理的重要条件。零售企业在POS机中显示的即时销售资料，通过网络在第一时间传递到生产商和供货商那里，作为它们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据。只有在这种情况下，零售企业的信息才真正实现了效用最大化。

    信息资源共享使生产商在供应链管理中能够实现“即时生产”和“快速反应”，生产企业完全根据市场需求来准确地安排生产，而不是像过去那样一味地从扩大生产规模去降低成本，导致增加大量有风险的存货。零售企业则可以满足在最短的时间里得到市场所需的产品，抢占市场先机。生产商和零售商都能以最少的流动资金进行生产和流通，把库存降低到最低水平乃至实现“零库存”。

    快速反应和即时生产是居民消费水平不断提高条件下企业取得市场主动和竞争优势的条件，我国居民的消费观念已经从求廉向求新、求快、求好转变，追求时新时尚成为许多消费者的消费习惯，它体现在吃、穿、用等各个方面，零售企业要满足消费者的需要，必须和生产企业密切合作，根据市场的需要，以最快的速度生产出消费者所需产品。

    信息化条件下供应链管理达到的另一个境界是“按单定制”，消费者的特殊需求信息通过零售商传递到生产商那里，市场营销中的“黑箱”被打开，生产商按照顾客的具体要求进行特制，生产者和消费者在产品定位中实现“双向互动”。随着生活水平的提高，今后这种生产方法会越来越多。此时，零售商在供应链管理中形成的信息流显得非常重要，零售企业的重要功能是尽可能多地吸引顾客的“注意力”以及收集、整理和分析市场信息。

    最后我们可以得出这样一个结论：当零售企业实现规模化经营后，竞争焦点将从比规模转向比供应链管理效率方面，谁的供应链反应快、效率高、成本低，谁将在竞争中取胜。今后零售企业的竞争不单纯是企业和企业之间的竞争，而且是供应链和供应链之间的竞争。一个再好的零售企业，如果不能和供应链上的成员有效合作，形成高效的供应链管理，这个企业就不是真正高效率的，就会被其他零售企业挤垮。

【参考文献】:
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