2001年，一种与现代都市人快节奏生活相匹配，有较强亲和力，追求新潮、时尚，服务全面化的连锁零售业态——便利店，正在上海乃至全国蓬勃发展，这是继超市之后在中国发展得最快的零售业态。便利店起源于美国，20世纪70年代初传至日本及东南亚，在日本得到了全面发展。1993年便利店在上海悄悄地露脸，但几年中发展得并不快，便利店迅速发展只是最近一两年的事。

    　　联华便利进军便利店

    1997年正是联华超市发展的高峰时期，董事长王宗南这时却把发展视点瞄准了便利店，作出了开创便利业态的重大决策。当时在上海开便利店尚没有成功的先例，1993年开设的“百家”“百式”两家便利店，由于连续几年的亏损，公司摇摇欲坠，其他两家也发展滞缓。这是因为便利店发展相关环境不成熟，社会经济发展水平尚不适合便利店的发展。便利店的产生源于消费者对消费的便利性需求以及国民收入支持。流通零售业态的发展与国民收入成正比，国民收入越高对消费价格的敏感度越小，便利店发展条件就越成熟。海外业界人士认为，国民所得在4000美元是发展便利店的良好时机。而1997年上海国民生产总值GDP人均3000美元，人均收入在800美元左右，消费者购物导向以价格为主，要便宜是人们购物时的普遍心态。另外最主要的是上海超市发展红火，大卖场初露端倪尚未构成对超市的挤压。因此，在这种情形下，便利店的目标市场尚未成熟，经营风险大；但是，正是因为风险大，市场空间也很大，便利店切入正是时机。

    联华进入便利业态，有资源的优势：经过7年发展，联华品牌在消费者眼中意味着信誉、可靠的商品、规范的服务、合适的价格。1996年联华通过合资吸纳上市公司及境外公司的资金入股，拥有成熟的商流、物流系统，重要的是有一批具有连锁店经营、管理的人才，搞便利店可与超市实现资源共享。

    但是，便利店与超市是两种业态，要使便利店发展取得与超市发展同样的成效，联华必须实行专业化的管理。1997年下半年联华着手组建便利公司，从超市抽调了精兵强将，一支专业化的开拓中国便利业态的队伍组成了。经过市场调查，确立了“顾客第一，惟一的第一”的经营理念，“艰苦创业，无私奉献，勇争第一”的企业精神以及社区生活服务站经营定位。从门店的立地开发、商品的组合到物流配送都进行了设计。1997年11月28日，联华8家便利店同时开张，拉开了上海便利店大发展序幕。

    　　打造便利店

    低成本运行。便利店投资回报期长，亏损是困扰便利店发展的障碍。联华便利在发展中以成本领先的策略扫除了这个障碍，公司用了两年多的时间就取得良好的经营业绩，开始盈利。联华便利的低成本运行贯穿公司发展的整个过程。低成本运行包括了经营、管理各个方面。通过经营机制的改革，委托加盟，提高店长经营的积极性，降低了人力费用，提高门店的销售额。通过员工参与管理合理化建议、“金点子”活动，降低了经营管理的费用。联华便利比国内同行提早4年完成了原始积累，走出了一条适合国情的便利店经营路子。
    定位于青年消费群。便利业态与超市业态存在着明显的差别，这种差别不仅表现在店铺经营面积的大小，营业时间的长短，重要的是经营定位上的差别。便利店注重消费者购物时的快捷、方便，所售商品以“即食即用”为主；而超市注重的是商品的鲜度、价格。两种不同的业态，所对应的目标市场也有着较大的差异。超市以家庭主妇为主，而便利店以青年人为主。联华便利从成立这一天起就注重打造业态特性。近80平方米的店铺内，销售30个大类2000多种商品，即食品有联华定牌的茶叶蛋、棕子、面包、蛋糕和豆奶等即食品，门店设有蒸包机、冷热饮料机、加热锅等食品保温设备，在即用品上，有烟酒、洗涤化妆、生活日用品等。同时还引进了20多种报纸、50多种杂志、200多种图书出售。联华便利根据目标市场消费需求的变化，不断调整产品结构，实现品类管理。

    提供便利服务。便利店卖什么？联华便利认为便利店不仅要为消费者提供即食即用的商品，还要为消费者提供便利服务，服务是商品的附加值。联华便利的门店设有代收水电煤气费，电话、手机费，胶卷彩扩冲印、复印、投币电话等服务项目。便利店内还设立了顾客热线电话，设置了“联系手册”，对顾客实行送货上门服务。店内设置就餐桌，可方便消费者就餐。

    为了使服务规范到位，联华便利的员工上岗前都要进行服务规范培训、考核，公司制定员工手册确立行为规范，在员工中开展星级员工的评比，参与市商委规范达标门店的评选。联华便利还与市警"110"联网，作为社区治安报警点。同时还能积极参与社区的一些活动，帮助下岗人员就业、慰问孤老等，进一步凸显其社会功能。联华便利在经营上的特性受到消费者的认可，取得了较好的经营效益与社会效益。

    　　提升便利店

    便利店的成功在于规模化。总部管理费用随着门店的增加，分摊到单体门店的费用在下降，门店可与总部实现资源共享，规模化能产生规模效益。根据海外的经验，便利公司门店数达150家左右就能达到保本点。统一超商属下的"7-11"用了8年时间，其门店达到170家才开始盈利，联华便利用了两年多的时间，店铺达到170家，开始盈利。联华便利在4年发展中，成功地开出了600家门店，居同业态之首，占据上海1/3市场份额。
    联华便利拓展规模的经验，一是通过合资、兼并等资本运作方式，充分利用传统商业，如粮食、供销副食品系统在网点资源上的优势，组建了联华金谷、联华宏良、联华嘉定等6家合资公司，实现了网点的快速扩展。1999年还收购了上海最早涉足便利店的“百家便利超市公司”。二是搞特许经营。公司在形成标准化管理系统后，2000年公司推进了特许加盟店的发展。发展特许加盟店是便利店发展的一种主要形式，在国际上被普遍采用。发展加盟店对联华来讲是输出品牌、技术、商品，是以无形资产投入、扩大市场份额的有效发展形式。对特许加盟店来讲，可共享联华品牌资源，减少经营风险，提高创业成功率，同时特许加盟投入低，营运成本低，机制活，竞争力强。联华便利在加盟店的发展中与市政府的再就业工程结合起来，帮助下岗工人创业，扶助社会人士再创业，同银行联手给加盟者贷款，公司专设特许加盟部，设计了加盟店的发展模式，推出了“投资7万元，做个小老板”发展特许加盟店方案。经过一年运作，特许加盟店发展到200多家，占公司网点总数的37%。在发展加盟店时，公司推出了下岗工人免收开业费、一年加盟金、网址勘察费、培训费等一些扶持政策，使得加盟店开业成功率达到92%。加盟店运行态势良好，经济效益显著，有了较高的投资回报率，催生了一批加盟联华便利的小老板。2001年联华便利已开始走出上海，把其发展的触角伸向大连、宁波及杭州，在这些地方组建合资公司，实施全国发展战略。

    标准化、信息化是便利店经营成功的关键。联华便利在发展中实现了管理技术的标准化，营运手册化，组织管理的制度化，门店形象的统一化，从店铺的立地开发到商品组织、门店的督导管理、员工的行为规范等都形成规范流程，同时运用IT技术支持。公司与有关IT专家共同开发了便利店信息系统。1998年实现了总部、配送中心、门店之间进销调存的电脑单品管理。总部可直接看到门店商品销售单品动向；业务部门可通过对商品销售和存量的分析，调节商品的结构品种；门店通过电脑可知道配送中心商品存量，向配送中心实现网上要货。电脑参与管理使总部与门店信息及时传递，整个公司的经营在总部的监控之下，从而为提高公司的经营水平奠定了基础。1999年，公司还自行开发适合连锁便利的业务电脑管理软件，实行了会计核算电算化，以及门店商品盘点电脑管理，2000年，实施了门店网上自动要货系统，组织联华自己的远程通讯网络，便店铺的经营信息可靠传输。

    人才是成功经营的根本。便利店快速发展需要人力资源的匹配。联华经过十年的发展，已形成了人力资源的支持系统，从人才的引进、培训、绩效考核、报酬、晋升都形成规范。联华便利通过对外招聘，内部培养，在发展中形成了四支队伍。一是具有丰富现代商业经验，能提出切实可行的奋斗目标，塑造进取、团结、和谐的企业文化，带领企业走向市场的高层领导队伍。二是由市场、信息、营销、IT专业人才组成的能将决策转化为具体行动的中层干部队伍。三是培养了一批懂经营、善管理，具有奉献精神，工作勤勤恳恳的店长队伍。四是涌现了一批爱岗敬业，忠于职守的员工队伍。形成了“以人为本”的企业文化，形成人才培养、激励的机制及员工培训基地。

    2001年上海便利店发展进入高峰时期，年底便利店将形成1800家规模。中国加入WTO后，外资便利店将大量涌入，激烈竞争的态势已经形成。联华便利清醒地认识到，要在竞争中赢得主动还需提升核心竞争能力。王宗南董事长提出“居危思危，创新进取”，联华便利将进一步细分目标市场，提升店铺形象，做精做细，以鲜明的经营个性赢得顾客的心。同时组建国内一流的拆零配送系统，业务流程再造，信息系统升级，充分运用国际先进的管理技术、经营理念，迎接挑战。