一、中国连锁企业面临生存危机

    中国连锁经营经过近3年的优胜劣汰，已获得超速发展，在一定程度上为“入世”后流通格局的稳定打下了良好基础。然而在超速发展的同时，其潜在危机也已浮现，多数连锁企业存在大量亟待解决的问题。

    1.连锁企业资金不足，门店少，缺乏规模效益

    我国连锁企业绝大多数是在原有中小企业的基础上改造而成的，规模小，底子薄，资金不足，店面陈旧。资金不足必然会影响到连锁店扩张的速度，从国际上零售业的连锁经营情况来看，国际通行的连锁经营的起始规模一般要在10家门店以上。现在世界上大的连锁经营企业往往都是一些庞大组织系统。从我国的情况看，连锁公司要有15家以上的店铺才有规模效益。可是目前国内多数零售业连锁店大多只有10家以下的门店，低于国际通行的10个门店以上的起始水平。要知道连锁店如果达不到一定的规模，则难以取得规模效益，时间久了，势必影响到其生存。而国际上的知名大商业公司，其资金雄厚，管理先进，一旦进入中国就很快按其计划一步到位。法国的家乐福已在上海开办了7家万平方米以上的连锁超市，其规模和竞争优势已经显现出来。中国刚刚提出开发西部，当我们还没有意识到在西部开发连锁商业的时候，美国、法国、德国的知名企业已经抢先进入西部，在成都、西安等地开办了连锁超市，占领了市场。由于经济实力对比悬殊，我国的连锁商业在竞争中很难胜出。

    2.连锁企业管理滞后，经营管理水平低，管理人才缺乏，严重制约了中国连锁商业的发展

    中国近年来连锁商业发展迅速，已经运行了几十年的管理体制、管理制度、管理方法都需要重新构造，这不仅必然会带来阵痛和困惑，而且需要一段时间的适应过程。连锁企业领导的经营管理观念尚未完全转变，没有认真研究连锁商业的经营管理规律及特点，缺乏标准化、规范化管理，管理仍处于较低水平。(1)经营运作及管理尚未达到统一、集中、标准和规范。具体体现在一些连锁公司不能做到统一进货，配送中心不配套，库存管理比较落后，各分店经营商品的种类、结构、品牌也不能达到统一，如广东东莞美洁连锁店发现分店经理自行进货。而日本西友超市集团有206家店铺，他们建立了11个物流中心，建筑面积达3万平方米，每天出动1000台次恒温车，运输里程8.3万公里，实行统一进货。(2)多数企业不注意创造统一的形象，除了店名、标识统一外，其它各行其是，名为连锁，实际上等于各开各的分店。(3)缺乏规范的统一培训。许多连锁企业不重视培训，人员素质和服务水平较低，各分店服务项目与服务水平参差不齐等问题比较突出。

    中国的连锁商业中，改造型企业的管理尤为落后。普遍存在的也是最突出的问题是挂着连锁店的招牌，实行的仍是食杂店式的经营管理方式，但这部分企业数量多，履盖面厂，在中小企业中占有相当比重，对中国连锁商业及商业的发展有着一定的影响。

    3.部门、地区分割导致连锁商业发展无序，企业布点难以合理

    连锁商业受体制制约难以跨地区经营。中国现行的“分灶吃饭”的财政体制，地区所有的管理体制和部门所有的企业体制，对发展商业连锁经营起着制肘作用。我国各级政府、各个部门从本地区、本部门的角度出发，对连锁经营高度重视，但缺乏统一计划、统一经营，造成了连锁企业间的无序竞争、消费者的购买力分散，使得连锁店的效益大受影响。

    以上这些危机，在中国入世后，都将可能成为来华的洋军团击打的软肋。中国连锁业正在成长初期就面临着国际性连锁集团的巨大竞争压力，加之自身危机，可谓面临生死危机。业内人士恐怕对当年北京红苹果，郑州亚细亚的衰亡仍记忆犹新。因此，以居安思危作为国内连锁经营调整发展战略的动力已远远不够，联华超市董事长王宗南的“居危思危”的观点绝非危言耸听，“居危思危”确实是我们将要面对的现实。

    二、中国连锁企业“与狼共舞”的应对措施

    1.打破地区封锁，为连锁经营提供有利环境

    连锁经营是适合大流通、大市场的现代流通方式，但我国某些地区的行政壁垒和市场分割以及相关法规的滞后，是制约连锁经营集约化、市场化发展的现实障碍。因此政府应制定相应政策，以打破地区封锁，给连锁业提供一个宽松有利的外部环境。

    2.重视规模扩张与规模效益的统一

    连锁商业的生命力在于规模，规模经营产生规模效益，这是连锁经营发展久盛不衰的重要因素。连锁商业以统一进货、统一配送、统一管理的规模经营取得规模效益，可以享受批量折扣、降低流通费用和社会交易成本，以低于社会平均售价出售商品，获取合理的商业利润而赢得竞争实力。据预测，上海连锁超级市场，就300-500平方米的营业面积而言，办14家连锁店盈亏刚好持平，体现规模效益则要达到15家以上。因此，没有分店数量的增加，连锁效益就无法实现。美国连锁商业的规模很大，仅沃尔玛一家就有3000多家连锁店，1996年销售额超过1000亿美元，几乎是我国同期社会消费品零售总额的1/3。而我国最大的零售集团销售额还不到5亿美元。点多面广、分散经营、单兵作战、资金不足，难以形成规模优势，尤其缺乏跨区域性的规模优势，成为制约我国连锁商业发展的瓶颈。我国连锁企业在资金实力远不及外国连锁集团的情况下，要迅速提高企业规模，以下方式较为理想：

    (1)发展特许连锁经营

    全球餐饮业的巨无霸麦当劳公司，是全球最好、最早和最充分运用特许经营的公司。如今，麦当劳已在100多个国家开设了70000多家分店，年销售额达175亿美元，2倍于它的最大对手汉堡王，3倍于第三位的温迪汉堡。麦当劳的巨大成功在于它1955年首创的全球连锁经营模式，即特许经营体系。特许经营体系，使得它的供应商、特许经营店主、雇员以及其它从业人员共同向顾客提供了优质的服务。目前我国多数连锁企业在扩张时常用直营式，由于自有资金紧缺，使得直营式扩张受到很大制约。同时，还受到时间、地域、地方法规、税收等方面的限制。因此，我国有条件的连锁企业可凭借自己的品牌、管理技术、配送体系等优势，以特许经营的形式吸收更多的加盟店，从而以较小的投入来获取较大的利益；而加盟店享受特许连锁的种种优惠政策，也能取得竞争优势。值得注意的是，我国连锁企业在通过特许连锁发展、扩张时，应特别注意开拓农村市场。

    (2)开展合资、合作与合并

    我国有条件的连锁企业可与海外零售业集团或其它有实力的中国连锁企业进行强强联合，某些在全国有影响的连锁企业可牵头组织多家中小连锁企业参加合作。这样可在全国建立起几个甚至几十个规模大、有中国特色且能与外国连锁集团相抗衡的连锁集团，从而可带动全国连锁业的发展。

    当然，尽管我们说效益最好的连锁公司，基本是有较大规模的公司。但是，大规模并非一定是高效益，片面追求规模扩张导致企业效益低下、管理脱节、资本失控、破产倒闭的现象屡见不鲜。因此，我们必须注意规模扩张与规模效益的统一。

    3.实行现代企业制度

    我国连锁企业要提高竞争力，就必须建立现代企业制度。由于国有企业产权制度方面的原因，许多连锁企业的总店与分店之间管理体制存在较严重的缺陷，不能按照连锁经营的一般规律进行内部的科学管理。所以，连锁商业的健康发展要求实行现代企业制度。在进行连锁化经营的过程中不能只是调整经营方式，必须同时转变经营机制，抓住有利时机，彻底改变原有的产权制度，建立起高效规范的商业连锁组织。实践证明，实行现代企业制度的连锁企业，其发展速度明显高于那些由传统国有商业企业改造而成但未进行现代企业制度改造的连锁企业。1998年在销售额排名全国前93位的连锁企业中，年销售额增幅超过100%的企业有22家，其中股份有限公司有14家，占63.7%。另一方面，在年销售额呈负增长的16家连锁企业中，传统国有独资企业有13家，占82%。

    4.建立具有可持续性发展的企业内部管理体系

    面对强大竞争对手，中国超市应“居危思危”，但无论是做大还是做强，最根本的问题就是有效地控制市场，建立具有持续性发展的企业内部管理体系。

    (1)拟定并及时调整全面发展战略计划

    企业必须优化业态，合理布局网点，迅速向外拓展区域优势。如联华超市确定两大一小战略，把竞争的重心集中在建设1万平方米以上的大卖场和2000-3000平方米的加强型食品超市上，把服务的推广放在便利店中。同时，完善和发展已有的物流配送体系，使华联电子商务成为一个实实在在的网络技术与新型商业的融合体。三年内全力拓展东部走廊，以推土机式手段优先占据江浙市场，以跳跃式手段进驻山东和沿长江区域，使T字型市场有一个稳固的根基。

    (2)提高企业管理人员的素质和管理水平

    新兴连锁商业企业的管理者缺乏连锁商业经营管理方面的理论、实践和经验。许多连锁公司对原有区街中小商店进行改造，往往是原班领导不动，而原有的管理人员年龄偏大，文化水平较低，思想保守，管理水平低，接受新事物慢。因此，只有打破任命制，面向社会招聘或选举产生具有创新意识和较高管理水平的管理人员，才能带领企业不断发展，为我国连锁商业的发展带来生机和活力。

    (3)形成规范化、科学化管理体系

    连锁经营把现代化工业大生产的原理应用于零售商业，实现了商业活动的标准化、专业化、集中化和单纯化。连锁商业的本质特点客观上要求其经营管理必须实现规范化和科学化。

    第一，实行总部统一管理。应做到：零配件组装式的分店发展方式；统一企业识别系统；统一进货；统一核算；统一定价；统一营销策略和营销手段；统一管理；统一培训；统一税贷。总部管理水平将直接关系到企业成本和经济效益。

    第二，完善供应链，以改进管理流程为核心的成本控制优先。零售经营过程采用标准化的运作程序，在充分吸纳国外超市成功供应链运营经验的基础上，加强总部进货、库存中心的业务工作流程的科学设计、控制与管理，加强分店进货、库存、销货等业务工作经验的设计与管理，可采用计算机管理信息系统对进、销、存、资金、财务等方面的数据及反馈信息及时进行处理，适时、准确、高效、节约成本。

    第三，对市场进行细分，制定满足需求的产品差异化策略，重视营销策略和方案的统一性。连锁企业必须重视目标市场定位、商品定位和服务定位，重视企业整体战略。从商品编配、服务、店址选择、价格到促销，应有一整套的战略和策略，吸引消费者，开拓消费者，不断扩大市场占有率。

    第四，注重人力资源开发和统一培训，提高企业员工的整体素质。由于连锁企业的所有分店都应按照统一工作规范达到统一服务标准，因此统一培训是统一管理的重要部分。麦当劳、肯德基等著名的餐饮连锁公司能在世界各地的市场中站住脚，并且经久不衰，这与其严格的统一培训是有着密切关系的。我国连锁企业只有重视员工的统一培训并且还要辅以严格统一的规章制度，才能保证企业连锁经营的最本质的环节和内容的统一性和一致性，从而真正提高连锁企业的发展水平。

    (4)增强企业文化意识，建立与国际接轨的企业文化。

    连锁企业自有品牌形象塑造的文化意识，是企业生存的肥沃土壤，是企业文化与社会大文化和谐的表现，要在社会活动中得到升华。连锁企业要借助各种文化因素，希望在消费者心日中唤起某种特定的联想和共鸣，由此而形成企业独特的品牌或风格。如风靡世界的“麦当劳”、“肯德基”等连锁企业集团，之所以在许多国家和地区能够安家落户，不断开展，就是因为这些连锁企业在营销产品的同时，同时营销着一种文化。并根据各国或各地区的不同创造消费需求，弘扬消费文化，使企业营销行为造就当地文化的需求，既巩固自身的品牌形象，又融合于所在地的社会经济和文化圈之中，而被接纳与认同。

【参考文献】:

    [1]范肚忠，司金銮．中国连锁经营创新发展[J]．商业经济研究，1999,(2).

    [2]李飞，周景妹．连锁王[M]．北京：北京经济学院出版社，1996.

    [3]徐小平，臧有良．对中国连锁商业经营管理现状的思考[J]．商业研究，2000,(7).

    [4]史炜．中国超市与狼共舞者谁？[N]．中国经营报，2000-12-12(2).