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     我国零售业经过多年的发展，现已取得了惊人的成绩。预计到2010年连锁商业占全社会消费品零售总额的比重达到25%，年均增长率保持在11%以上。伴随经济的发展和人口数量的增加，国内零售业今后的发展空间十分广阔。但是，我国零售业仍然存在管理观念落后、盲目并购扩张等问题。

    我国零售业存在的问题

    目标市场定位不明确。我国零售业要想在竞争激烈的市场站稳脚跟，必须要在全面分析市场，明确消费者需求的基础上体现企业的独特和不同。但是一些大中型零售商业往往以高档精、中档全、低档保的“大而全”或“小而全”的策略希望占领整个市场，覆盖所有层面和层次的顾客需求，但最终结果是：哪层的顾客也没留住。    

    营销观念落后。我国目前的零售业，多数采取的是打折促销、清仓甩卖、买一赠一等赠礼券、赠礼品的促销方式，这些都是营销方式简单粗陋的表现。商家自以为的让利活动其实已经被消费者厌倦，甚至诚信度也遭到怀疑，造成价值链终端的不良发展。  

    物流配送中心不规范。有很多连锁企业不注重建立配送中心，商品进货成本高，流转不畅，资金周转困难，看似连锁，实际上仍是单体点分散经营的方式，违反了连锁经营的基本原则，其结果必然是经济效益差。据统计，目前连锁业的统一采购、集中配送率远未达到规定标准，多数企业的集中配送率仅达到30%。配送的不规范将使规模效益很难发挥出来。   

    业态布局缺乏合理。目前我国城市零售业态发展不平衡造成的结构失调反映出零售业态布局紊乱、城市大型商场超常规发展，传统商业中心重复建设、功能雷同、脱离消费需求；农村新型业态发展滞后，网点数量不多，规模普遍偏小，超级市场的规模优势和低价特征难以体现等现实问题，由此决定了新型业态比例低，呈小型化趋势，经营方式陈旧，管理方式落后，使小型零售企业经营越来越困难。  

    管理方式单一。目前零售业还缺乏现代的管理方式和手段，管理水平较低，员工缺乏培训，整个行业缺乏高素质的人才。管理上缺乏一贯性，服务上缺乏一致性，企业也就缺乏相应的形成差别化的有效措施。业态组织化程度低、运作不规范，各业态的优势难以发挥。许多地方的连锁店表面连锁而实质仍是单店操作、各自为政，很少真正做到“统一”配送、“统一”核算和“统一”管理，大多数小型店铺可以用“小、乱、低、差”四个字来概括。  

    国外成功经验借鉴

    锁定利润区，寻找目标。客户跨国零售集团以客户为思维的中心，然后确定市场定位。例如迪亚天天是专营高档次的品牌商品连锁折扣店，沃尔玛在美国被称为“穷人店”，麦德龙则将定位于专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、企事业单位等。零售商业要在竞争激烈的市场中站稳脚跟，关键在于全面分析市场、掌握消费者的需求的基础上，选准目标市场、明确市场定位、体现企业的个性和特色。   

    整合资源，商品组合。在跨国集团精心打造的卖场里，顾客往往会买一堆原本不需要或是没打算买的东西。这就是因为跨国零售集团把商品的种类、品种等在广度和深度都针对目标消费群进行了合理的组合，从而提高了单位面积的效益、单位时间的效率和人均的贡献率。   

    价格牌错位，熟知顾客购买心理。其实国外成功的经验在于整体商品价格并不比国内的价格低，但却让消费者可以真切得感受到价格低，原因就是价格牌错位带来的心理暗示。比如大众常用的低价商品价格比较低，一般不常用的随机性购买的商品价则较高；不同时间段商品不同，周一到周日价格也有变化，尤其是生鲜商品，下午某一时间点后价格调低；一天中某段时间内某一类商品或某一区位商品价格调低等。这些纷乱复杂、花样繁多的“价格组合”使得卖场氛围热烈，提高了顾客的购买热情、增加了销量。   

    与高科技联网。跨国零售巨头之所以能在这个瞬息万变的信息时代准确而及时地进行决策，并在规模扩张的同时又使各方面成本和支出降到最低，绝大程度上是得益于高科技的网络支持。通过商用卫星系统，利用商业电子处理系统、管理信息系统等形成商业自动化，使得传统的顾客资料收集与分析、销售资料、存货信息等一系列繁琐而有众多的工作量交给了准确快捷的现代电子信息技术处理系统。调查显示，如果一个收款口排队的顾客超过6人时，顾客就有可能丢弃商品和放弃购买。而家乐福采用德利多富公司设计的Queue Busting快速收银的解决方案，有效帮助家乐福在销售高峰期间快速收银并提高了顾客的满意度。  

    实现与顾客零距离接触，及时掌握市场需求。以麦德龙为例，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，并依据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。

    我国零售业的未来发展建议

    明确市场定位，完善业态功能。明确的市场定位，既要在区域上进行合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来的同业态模式的恶性竞争，又要用业态的多样化满足消费需求的多层次和差异化。完善业态功能包括调整业态结构和店面网点的分布。从世界发达国家零售业态发展的经验、趋势和我国的实际情况看，我国零售业态结构调整的措施应为：稳定发展大型百货商店，并对其进行改造，增加服务功能，从而将目标顾客定位于中、高收入阶层及特定的假日下的普通消费者；积极发展既能满足各种需求又能发挥商业经营特色的专业店和专卖店；努力发展连锁超市和超级购物中心，使其成为消费者购物、娱乐一体化的场所，提供全面服务；根据各地实际情况有选择地发展仓储式商场；有计划、有步骤地发展网上销售等高科技性质的零售方式。未来的零售商业网点布局应由市中心向城郊结合部转移，呈集中化、规范化形态，中心城区出现空心化倾向，可以采取辐射型的营业网点设置，实现由点到线，继而形成全面结合的方案。   

    多元化资金来源渠道，转变管理理念。我国的零售业要从多方面壮大自己的实力，资金短缺是造成连锁店扩张速度缓慢、市场份额难以扩大的主要原因。考虑到现状，无论是仅凭商业零售业之间的资产重组、兼并、联合等措施还是上市融资来扩大商业资本，都不是理想的方案。较好的方法是：让银行业、房地产业和零售业联姻，加快商业资本的增长速度，使“加法级”增长方式变为“几何级”增长方式。转变管理理念，积极创新，要实行动态化管理，第一时间掌握市场变化，第一时间掌握了解库存状态等；标准化操作，规范操作流程；建立与供应商双赢的价值观，为共同利益合作；还要贴近客户，时刻掌握顾客的需求等。   

    加快电子商务的应用，完善物流配送体系。技术进步、信息传播速度加快及知识覆盖面广，引起零售业管理方式与应用技术的变革，零售商必须尽早采取行动，积极网络人才，制定新的，包括品牌战略在内的竞争战略目标与计划，加强对电子商务的研究与应用，以利在未来的竞争中争得主动。   

    商业零售业加强竞争力的一个主要方面就是成本的控制。配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。通过建立现代化的物流配送中心，加快资金库存周转；运用计算机对商品购销进行管理，加快信息沟通速度；建立网上销售平台，扩大产品销售等。科学化管理使物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，降低企业成本。   

    科学营造自有品牌。国内零售商要进行自有品牌开发时，首要关注的就是顾客的认可度，同时必须通过品质和服务建立这种认可度。零售商在定位自有品牌时，要考虑到质量、成本和价格的最优组合；既要考虑到与上游生产厂家、供应商、运输方的关系，又要考虑到下游的消费者的需要和方便。必须处理好与其他品牌生产商和其它零售商之间的关系，以及加强对有关商标、品牌设计的法规、法律的研究。当然自有品牌战略的成功离不开规模经济优势的发挥，因此它必须以大规模经营和广阔销售网络为基础。   

    零售商的营销本质就在于有组织的把握、接近、影响、渗透和维持市场，为商品在流通领域建立支配力与影响力，通过零售商内部价值链各环节和产业价值链上下游，结合制造商争夺市场份额的共同要求进行整体协同，加速产品的生产与交易过程，零售商竞争力来自于整条价值链协同的效率，超越竞争对手，并对竞争格局与规则施加强有力的影响，赢得顾客，获得市场竞争的主动权。