整合是惟一的出路？

    早在1992年，已有外资零售企业进入中国。目前，在全国范围内已有超过300家外资零售企业，全球50家最大的零售企业中已有40多家在中国“抢滩登陆”。根据入世的承诺，2004年底我国将全面开放国内零售市场。随着承诺期的日益临近，沃尔玛等国外零售巨头抢滩中国市场的脚步已经越来越急。麦肯锡预言，未来5年内中国60％的零售市场将被三大国际零售巨头所瓜分。香港的郎咸平教授甚至撰文喊出：中国零售业到了最危险的时候！

    事实上，面对国外零售巨头的狂飙突进，中国零售企业已经行动起来，纷纷拿出了整合、扩张和投降等三大对策。投降妥协，一卖了之，自然是消极的做法。问题在于，除投降妥协之外，目前的所谓整合是不是惟一的出路？快速扩张还能支持多久？

    “不谈整合还能谈什么？”近日北京一家大型超市公司的老总这样对记者说。这种不置可否的语气，似乎说明整合已成为中国零售业的大势所趋。

    “就零售业而言，最大的优势就是规模。”中国连锁经营协会会长郭戈平对此分析说：“国内零售企业虽多，但规模有限，国内企业缺少与外资竞争的规模优势。而中国企业要扩大规模优势，在短时间内打造国内零售企业的航母，惟有实施资本运作，跨地区兼并重组以及扩张，由原来的区域性公司转变成全国性的公司。2003年是关键性的一年。”

    4月24日，由上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、上海友谊（集团）有限公司、上海物资（集团）总公司合并而成的国内最大的商业零售航母——上海百联集团终于挂牌亮相，旗下包括国内零售巨头华联超市股份有限公司、联华超市股份有限公司以及上海市第一百货商店股份有限公司和上海物资贸易中心股份有限公司。

    无论是从规模上还是影响上，此次上海零售业四巨头整合的意义都非同凡响。然而，此前国内有关零售业整合的众多事件无疑也给上海的这种政府行为打上许多问号。这些事件包括：华润收购万佳不到一年，总经理徐刚（原万佳董事长）挂印而去引发一系列动荡；天客隆和超市发从自愿结合到对簿公堂；联华重组华商，华商部分员工集体跳槽，还有物美因为业态模式的不同而从首联退出等等。

    处于零售一线的北京物美总裁张文中对组建上海百联集团的评价比较乐观。他表示，商业重组是国资改革的重要举措，如果接下来在民营化和股权多元化方面再做一些有益尝试，就有可能为成功打下基础。他还认为，中国零售业只有整合，才能抵御外资的进攻。商业是具有民族性的，否则，就不会有晋美德斯和家乐福的合并。他们的合并就是为了抵御沃尔玛。

    然而，对中国零售业整合之路并非每个人都投赞成票。

    “根据现在的情况，完全没必要组建大的集团来与外资竞争。这不是灭我们的志气，长人家的威风，因为没有意义。”中国商业联合会的王耀博士反对现在的所谓零售业整合。他对记者说：“经验告诉我们，除了一些垄断性的行业，国内组建的大集团没一个是有成效的。勉强合并，看似有了经济规模，但总的成本不一定降了下来。1+1不一定大于2，我相信5至10年内就可以看出结果。”

    1+1为什么不一定大于2？王耀博士进一步分析说，首先是人的问题，由谁当“一把手”？其次是产权问题，股权如何分配？再有就是管理问题，按谁的思路理念来管理？这都是棘手而又关键的问题。这些问题一天不解决，就不能叫做真正的整合，反而可能导致内耗。

    著名经济学家魏杰的看法也趋向悲观。他认为现在所谓的零售业整合，只是把国有企业捏在一块，体制不变，没有意义。他说，国企由于制度的约束，导致它转轨难，调整难。体制上的缺陷，决定它不可能发展成大型的现代零售企业。

    快速扩张能支持多久？

    就在上海百联集团浮出水面的前几天，北京物美商业集团在天津宣布，将用三年时间投资改造天津市1000家国有商业网点。在天津市政府的支持下，还将在天津有计划地开设大卖场。而上海联华的一位高级管理人员也透露，联华计划在2003年年内在全国新开店1000家，预估销售额200多亿元人民币，计划5年内将全国范围内的1000家店扩张到6000家。据了解，联华自1991年在上海开出首家门店，10年间开店总数不过1900家。

    跑马圈地，快速扩张已经成为国内零售业界大多数人当前的共识之一。王耀博士认为，国内零售企业这种扩张对策的出发点在于：中国先圈好地，开一个店，占领有利地形，外资就进不来；现在占了，将来即使开不下去，也可卖给外资，还可能买个好价钱。

    东方家园建材连锁超市在选址上就体现了这种精心的考虑：价钱不高，但发展潜力巨大。其位于北京西南三环的丽泽桥分店几年前还不显山露水，而现在它的周围已经分布了大大小小的建材家居市场，成为北京西南部一个商业要地。而其石景山的分店，左邻右舍是沃尔玛和普尔斯马特。东方家园从1999年开业到2001年的三年时间，在全国开设了5家店铺。它计划是在2002年以后的5年内新开店铺100家。

    “与美国高度同质的消费市场不同，中国零售市场即使按照最粗浅的方式也能分到6到7个差异性区域，不了解其他区域的消费特点就全面布点，这是零售业的大忌，即使现在圈到了好地，今后也会慢慢吐出来。”北京大学的张黎博士对国内零售企业目前的这种放卫星式的扩张和业态模式的简单拷贝深表忧虑。

    王耀博士也持相同的看法。他认为中国零售企业现在实施的是一种低成本扩张。因为资金不足，国内零售企业的普遍做法是，先拿供货商的钱租房开店，往下再拿供货商的钱经营，当所有供货商都来讨债，整个企业就垮了。资金链的脆弱，决定了国内零售企业快速扩张的高风险。

    由中国连锁经营协会公布的“2002中国连锁百强”企业中，2001年的百强只有77家保住了百强地位。2001年榜上有名的福建华榕超市和北京城市之光已相继倒闭。业内人士分析，福建华榕和北京城市之光的倒闭都是由于流动资金缺口过大，导致供应链断裂引起的。
    

    真正的解决之道

    既然这种所谓的整合不是惟一的出路和希望，盲目地跑马圈地充满风险也难以长久，那么中国零售业面对外资咄咄逼人的攻势，就只能无所作为，坐以待毙吗？

    “关键在于扬长避短。”中国商业联合会的王耀博士说：“我们的长项在批发市场和百货商场，外资的长项在大卖场和超市。就便利店而言，中外资目前还是势均力敌难分上下，所以今后的变数最大。”他认为，批发市场做的是低端产品，这是中国人一贯的强项，外资肯定比不过内资。百货商场做的是高端，靠的是特色，而不是规模。中国的大型百货业经过多年来最为激烈的内战，已做得相当成熟，是世界上大型百货业做得最好的国家之一，甚至还超过了美国。而外资的最大优势在于规模，在于中低端产品，所以在大型百货商场上目前还难以胜过内资。

    目前竞争最激烈的是大卖场和超市，其中大卖场外资的份额占到50％以上，拥有绝对的优势。同外资相比，这两种业态国内零售企业无论从资金、管理、技术，还是从采购和配送上都远远落后。

    “我们的优势在于模仿得快，中国人是最聪明的。但也可能是缺点，比如不考虑实力盲目地模仿。我们不应该盲目地学，而应分析地学。”王耀博士说：“我们向外资学的不应是表面的规模，而应是管理的方法、商品环境的营造、营销方式、对商品的了解、对顾客的服务、对员工的管理等等。”他主张先做强再做大，在一个地区做成熟之后再进行扩张。主张“农村包围城市”，选择部分经济发达的郊区村镇，率先发展综合超市等适合农村消费的新型零售企业。

    经济学家魏杰也持大致相同的观点。他认为，中国零售业的希望在于，学习外资的经验和管理，造就新体制，造就一代新人。不过这需要时间需要过程。

    北京物美在短短几年间的崛起很能说明问题。在发展过程中，物美极为明智地避开了北京最为繁华的商业区，因为那里要面对众多的国内外竞争对手，而选择了离北京市中心稍远的地区发展，如今，在石景山、丰台、通州和门头沟等地都有物美的连锁店。与其他大型超市不同，物美并没有将目光锁定在世界知名品牌上，而是立足于当地实际，售卖那些最符合当地需要的商品。这使得物美具有极强的适应能力，能够随着市场的变化而及时调整自己的策略。物美的管理严格而细致，他们把店铺环境整洁卫生的要求细分成50项具体标准，要求员工一项一项落实，从而为顾客营造出整洁卫生的购物环境，真正做到“顾客至上”。

    此外，也有学者撰文表示，在学习外资的同时，尽快找到一种中国零售企业经营成长模式很重要。上海华联的特许加盟连锁之路也许可供选择。

    1995年10月，以江苏无锡永安公司的10家门店首批加盟华联超市为标志，华联超市开始采用特许加盟模式，向加盟者输出商品的销售权、商标使用权及整个商业模式的经营权，大胆探索超市连锁的低成本扩张之路。2002年，华联超市一年发展加盟店达到276家，占全年新发展网点的80％。到今年为止，华联超市的门店达到1300家，其中直营店不到200家，而加盟店达到1100家。

    华联超市的董事长华洲近日表示，他今后的目标是让直营店和加盟店的比例达到1/9。不过，他也承认，虽然特许加盟是一种投入少、效益大的扩张方式，但是随着加盟店的增多、规模的扩大，他明显感到风险也越来越大。如果能够控制好扩张的风险，那么华联超市的特许加盟模式也许真的可供中国零售业学习借鉴。